A mudança ocorre como um processo, não como um evento. Algumas metáforas podem ser utilizadas para descrever esse processo, por exemplo, a metáfora das águas calmas ou a metáfora das águas turbulentas.
Capítulo 3
PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL.
TIPOS DE MUDANÇA.
ETAPAS DO PROCESSO DE MUDANÇA.
SUBCULTURAS E RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS.
Quando uma organização cria iniciativas para aproveitar as oportunidades e, com isso, atingir melhores resultados, é imprescindível realizar uma gestão de mudanças efetiva.
A mudança torna possível gerir alterações nos processos, nas funções organizacionais e, também, no uso de novas tecnologias.
Esta é a era de constantes mudanças, e o mundo pós-pandemia nos aproximou desse contexto e ensinou que mudar nem sempre é confortável, pois são muitos os desafios a serem enfrentados, o que demanda alguns cuidados.
A resistência à mudança é reconhecida como uma resposta inevitável ao processo de transformação e como um fator importante que pode influenciar o sucesso ou o fracasso de qualquer alteração. Dessa forma, possui importância e não deve ser encarada como um problema a ser resolvido, mas sim como uma fonte de informações aos agentes da mudança, tanto no conteúdo quanto no processo, constituindo um convite para que esta seja revisada.
Este capítulo vai apresentar a você um melhor entendimento sobre o que é a gestão de mudança, como se dá esse processo e qual a importância desse conhecimento para as organizações.
Ao final deste capítulo, será possível compreender:
Para melhor compreensão das questões que envolvem os objetivos expostos, o capítulo está dividido em:
Unidade 1 – Processo de mudança organizacional
Unidade 2 - Tipos de mudança
Unidade 3 - Etapas do processo de mudança
Unidade 3 - Subculturas e resistência às mudanças
Unidade 1
A mudança ocorre como um processo, não como um evento. Algumas metáforas podem ser utilizadas para descrever esse processo, por exemplo, a metáfora das águas calmas ou a metáfora das águas turbulentas.
A primeira metáfora foi descrita por Kurt Lewin (1951), da Universidade de Iowa, e apresenta a mudança em três fases: descongelar (unfreeze), mudar (change) e recongelar (refreeze).
A resistência à mudança ocorre quando as pessoas tentam impedir o sistema de atingir um novo patamar de equilíbrio.
A fase de mudança prevê comunicar com regularidade, terminar com rumores (clarificar, clarificar e clarificar) e envolver as pessoas no processo.
O recongelamento é necessário para evitar retrocessos e permitir que as mudanças sejam internalizadas na cultura. Para que isso aconteça, deve-se desenvolver formas que sustentem a mudança (lideranças fortes, sistemas de reconhecimento e recompensa, mecanismos de feedback, adaptando a estrutura organizacional), formar e treinar os colaboradores e, principalmente, celebrar o sucesso.
A segunda metáfora do processo de mudança seria a das águas turbulentas, que relaciona a necessidade de mudança a um ambiente incerto, dinâmico e competitivo. Diante da instabilidade dos dias atuais, gestores diariamente enfrentam a inevitabilidade da transformação constante. Nesse sentido, o ponto fundamental dessa metáfora é preparar o corpo gerencial para conduzir a mudança com preparo, de forma eficaz e eficiente.
A maioria dos gestores, em determinada altura, sente a necessidade de mudar alguma coisa nas suas organizações. A mudança organizacional é a adoção de uma nova ideia ou de um novo comportamento por uma organização, podendo atingir as pessoas, a estrutura ou a tecnologia.
Os processos de mudança organizacional devem ofertar respostas para esse modelo pós-industrial no qual as empresas buscam ativar variáveis que estão sob seu controle, uma vez que essas passaram a valorizar ainda mais a capacidade das pessoas e da tecnologia de se reinventarem.
Mudar ou revisitar a cultura organizacional das organizações não é nada fácil, ao contrário, é algo muito complexo e, muitas vezes, inviável. Nessa perspectiva, o desafio está em gerir a transformação de forma gradual, direcionando a organização a um patamar de alto desempenho, buscando valorizar sua trajetória, suas raízes e, ao mesmo tempo, agindo com os novos paradigmas (visões de mundo) apresentados.
Alguns fatores estimulam a gestão da mudança.
Fatores internos
Fatores externos
Unidade 2
Uma mudança organizacional planejada, ou seja, um conjunto de transformações que impacta significativamente a empresa, pode ser classificada de acordo com a sua natureza:
Independentemente do tipo, uma mudança organizacional expressiva pode impactar a cultura da empresa, e esta pode se fortalecer ou rejeitar a mudança pretendida. Existem três principais tipos de alterações.
Quando falamos de mudança em pessoas, nos referimos à necessidade de mudança nas atitudes, expectativas, percepções e comportamentos no âmbito individual ou de grupo. A cultura deve ser avaliada visando ao desenvolvimento organizacional, considerando que algumas práticas funcionam em determinada região ou país e, em outros lugares, não.
A mudança que é iniciada pelos gestores é chamada de mudança de cima para baixo (top-down change), ou seja, é imposta pela gestão de topo e desce até os gestores de primeira linha. Essa mudança é geralmente usada para resposta a crises. Pessoas que atuam como catalisadores e assumem a responsabilidade pela gestão da mudança são chamadas de agentes da mudança e podem ser do quadro interno da empresa ou consultores externos.
A mudança de baixo para cima (bottom-up change) tem origem nos trabalhadores. Desenvolve-se de forma mais lenta que a mudança de cima para baixo e, geralmente, começa em reuniões entre os empregados e supervisores e, depois, é discutida com supervisores e gestores médios.
Existem, ainda, diferentes tipos de mudanças organizacionais, que atendem a objetivos diferentes e ocorrem em situações distintas:
Unidade 3
Para Hayes (2002), a mudança é, muitas vezes, gerenciada de forma menos eficiente do que realmente poderia ser, ou seja, alguns dos aspectos relevantes ao processo de mudança não são levados em consideração por algumas organizações.
No que se refere à busca pelo aumento da eficiência operacional, Hayes (2002) apresenta os passos que considera essenciais em um processo de mudança organizacional, conforme a figura a seguir.
Todos os modelos reforçam a importância de três fases:
Diagnóstico – promove o entendimento de onde está e para onde quer ir.
Estratégias e planos – movem a organização para o estado futuro.
Implementação – traduz as intenções em esforços de ação e gerencia as questões interpessoais associadas à mudança.
A popularização da resistência à mudança é uma das principais barreiras para implantar o processo de mudança e de inovações. Nota-se, nesse sentido, que foram disseminadas inúmeras receitas que ensinam como superar tal resistência.
Unidade 4
A resistência à mudança é considerada por vários autores como uma barreira no processo de transformação organizacional, sendo necessária a superação dessa oposição. Para Silva e Vergara (2003), a grande dificuldade está no alinhamento dos colaboradores em relação à comunicação, à compreensão, à assimilação e à execução dos objetivos propostos pela organização. É necessário, portanto, equilíbrio entre esses fatores para se obter êxito.
As resistências podem ter diversas formas e fundamentos. No que diz respeito às resistências individuais, os seres humanos inicialmente resistem porque estão receosos sobre o modo como a mudança irá afetar o seu desempenho, a sua relação com os outros empregados e a si mesmo, ou seja, resistem porque têm medo do desconhecido, mesmo que a mudança possa representar crescimento ou desenvolvimento.
Além da tendência para resistir, existem outros fundamentos que provocam ou agravam a falta de consciência da necessidade de mudar ou, então, a perturbação decorrente da alteração do status quo.
As organizações, porém, devem enxergar a resistência como uma fonte de informação para desenvolver projetos de mudança mais bem-sucedidos.
Cabe mencionar que a resistência pode ser consequência da pouca motivação para a mudança, decorrente do insucesso de transformações anteriores e da falta de respostas criativas. Geralmente, essas situações resultam de:
Diante do que vimos até aqui, nota-se que o que se busca é a estabilidade, ou seja, a manutenção do status quo. Se estiver de acordo com a meta do sistema, fica-se satisfeito. Caso contrário, se sentirá frustrado em todos os seus esforços para mudar as coisas, a não ser que possa mudar a meta do sistema ou enfraquecer sua influência.
RESUMO
Neste capítulo, você pôde compreender que o processo de estratégia exige transformações, e essas podem ser planejadas ou decorrer de alguma circunstância. De qualquer forma, é importante que estejamos atentos à necessidade de implementação e de gestão da mudança, principalmente, diante de sintomas que possam ser percebidos.
Para que a mudança organizacional traga mais impactos positivos do que negativos para o empreendimento, ela precisa ser bem administrada. Não é possível passar por esse tipo de transformação sem renovações. Diante disso, é preciso ter consciência de que incômodos e conflitos sempre existirão quando o processo de reorganização ou de mudança estiver sendo planejado.
A resistência constitui um grande impedimento para executar práticas e técnicas de gerenciamento e, também, para outros tipos de mudança. Torna-se, portanto, essencial evitar e atenuar oposições, extraindo toda informação importante para que essas possam contribuir para o sucesso da mudança.