O processo de elaboração do orçamento faz parte do sistema de planejamento e controle das organizações e envolve toda a organização. A gestão eficiente do processo de orçamento, tarefa típica do profissional da área de Finanças, é imprescindível para que a empresa tenha sucesso na sua elaboração.
Para melhor compreensão dos temas abordados, este módulo está dividido em:
Ao completar este primeiro capítulo do programa, você estará apto a:
As funções do orçamento decorrem da necessidade de implementar o que foi definido no planejamento estratégico da organização, considerando que o plano estratégico tem natureza de longo prazo, enquanto o orçamento tem, em geral, o horizonte de 12 meses.
Fique atento(a) para acompanhar e compreender os tópicos de estudo aqui apresentados.
O planejamento estratégico busca aproveitar as oportunidades e evitar riscos.
O orçamento reúne os planos de operação da empresa e pode desempenhar várias funções no desenvolvimento do controle gerencial das organizações. Clique nos ícones abaixo e veja algumas possibilidades de acordo com Frezatti (2017).
O produto final da elaboração do orçamento é o conjunto de demonstrações contábeis orçadas em bases mensais.
Depois que as demonstrações forem produzidas, inicia-se então uma nova etapa, que é a de acompanhamento da execução do orçamento.
Abaixo, um esquema que exemplifica o Diagrama de Controle na Organização.
Fonte: Elaborada pelos autores, adaptada de FREZATTI (2017, p. 87).
Frezatti (2017) explica algumas vantagens em decidir antecipadamente o processo orçamentário. Clique nos números abaixo e confira algumas possibilidades.
Esta segunda unidade se dedica a apresentar diversas formas de orçar e esclarecer suas particularidades. Vamos começar compreendendo os tipos de orçamento, de acordo com Padovese e Taranto (2009).
Não perca o foco para compreender os tópicos de estudo sobre os tipos de orçamento!
O orçamento estático ou original, também chamado de orçamento anual, é “o mais comum e o mais utilizado pelas organizações” (PADOVEZE; TARANTO, 2009, p. 33).
Assim, os desvios entre o realizado e o previsto são justificados e compreendidos ao longo do exercício. O orçamento estático/anual não será alterado ao longo do ano.
Clique na aba à direita para mais informações sobre orçamentos.
Existem argumentos para que os orçamentos sejam formalizados nas empresas, em termos da sua credibilidade e de outras questões, como a observância ao cronograma do orçamento para decisões, implementações e controle; a sua efetiva comunicação e base lógica.
O orçamento flexível e o orçamento ajustado surgem para facilitar a comparação entre o resultado realizado e o orçamento, pois as diferenças significativas no nível de atividade (no volume de vendas e/ou de produção) impactam nos custos variáveis. Ainda, considere que um volume de vendas superior ao previsto impactaria em custos variáveis superiores também. Clique no slideshow abaixo para mais informações.
O orçamento contínuo é também conhecido pelo seu nome correspondente em inglês, rolling forecast ou rolling budget. Trata-se de um orçamento móvel: tão logo o mês vigente termina, faz-se o orçamento do período de 12 meses à frente. Assim, a empresa estará continuamente elaborando o orçamento.
As recomendações, em termos de revisões mais frequentes dos orçamentos, buscam adaptações mais frequentes às circunstâncias. Hope e Fraser (2003, p. 190) também mencionam o rolling forecast em termos da descentralização dos orçamentos “para garantir que todos tenham acesso à informação que precisam e quando precisam”. Como vantagem desse tipo de orçamento, há autores que destacam que “resulta em um orçamento mais preciso e detalhado” (LUNKES, 2003, p. 90).
Por outro lado, há quem argumente que esse conceito praticamente pode descaracterizar o orçamento tradicional, pois o acompanhamento do orçamento e a análise de variações, de certa maneira, perdem o sentido.
Clique na aba à direita para mais informações.
Assim como em outros tipos de orçamento com foco no curto prazo (em revisões realizadas ao longo do exercício), o orçamento contínuo também tende a gerar novas versões dos demonstrativos de resultados projetados com as mudanças.
O orçamento base zero nasce da crença de que o método habitual de elaboração do orçamento leva em consideração os dados passados e presentes na montagem do orçamento.
A proposta do orçamento base zero é romper com qualquer vínculo histórico ou presente. É fazer um orçamento sem tomar como referência a estrutura vigente da organização. As bases vigentes são questionadas, repensadas, rediscutidas. Novas bases devem ser justificadas.
Assim, evita-se que vícios indesejáveis, em alguma dose, sejam perpetuados pelo orçamento.
Segundo Peter A. Pyhrr (1973), trata-se de um processo funcional de controle e planejamento operacional, segundo o qual cada gestor deve justificar todas as solicitações de dotações orçamentárias em detalhe, para serem avaliadas por análises sistemáticas.
O orçamento base zero acaba se tornando uma filosofia de trabalho, na qual oportunidades de redução de custos são constantemente perseguidas.
INFORMAÇÃO EXTRA
Conforme a literatura salienta, diversas vantagens podem ser obtidas, entre elas a identificação e a eliminação de ineficiências e a diminuição de redundâncias e atividades paralelas. Por outro lado, pode ser necessário a significativa dedicação adicional na elaboração desse modelo, assim como pode haver uma maior resistência a mudanças por parte dos envolvidos no processo (PADOVEZE, 2009).
Segundo Padovese e Taranto (2009, p. 46) até mesmo custos estruturados que são variáveis (relacionados com o nível de atividade) podem ser reanalisados, em termos da discussão das quantidades necessárias destes, como exemplo: “a quantidade KWh no consumo de energia elétrica”.
O orçamento por atividades é elaborado por meio do método de custeio por absorção, caso venha a ser comparado com as demonstrações emitidas pela contabilidade.
Assim, o orçamento por atividades é preparado segundo o método do custeio por atividades, ou custeio ABC (Activity Based Costing), conforme a empresa apura seu resultado pelo ABC. Clique na aba à direita para mais informações.
No custeio por atividades, antes de levar o custo dos departamentos aos produtos, haverá uma nova etapa intermediária: levá-los às atividades. Nesse método de custeio, considera-se que as atividades são consumidoras de recursos dos departamentos.
Por sua vez, os produtos são consumidores de atividades. Acredita-se que a apropriação dos custos dos recursos aos produtos gere uma informação mais rica e fidedigna.
Clique nos cards abaixo para saber quais as etapas do custeio ABC numa abordagem inicial, de acordo com o professor emérito Eliseu Martins (2010).
Em uma reunião de executivos, a abordagem do Beyond Budgeting foi conceituada como: “um coerente conjunto de processos alternativos que apoiam metas e reconhecimento, um planejamento contínuo [o rolling forecast], uma demanda de recursos, uma coordenação dinâmica e de significativos controles em multiníveis na empresa (HOPE; FRASER, 2003; FREZATTI, 2017; PADOVESE; TARANTO, 2009).
Ekholm e Wallin (2011, p. 145) afirmam que existem significativas evidências da percepção de complementariedade entre o orçamento anual e os orçamentos com revisão de curto prazo. No entanto, na década de 1990, o tradicional orçamento anual recebeu críticas. Clique na aba à direita para saber mais informações sobre o orçamento anual.
Frezatti (2017) também destaca o alerta feito por Hope e Fraser (2003) sobre o orçamento anual poder ser usado de forma inadequada e gerar um possível risco comportamental, no qual os gestores podem adotar condutas disfuncionais (por exemplo, superestimar ou subestimar previsões), ainda que as revisões orçamentárias venham reduzir esse risco e tratar essa questão.
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VOCÊ SABIA?
Conforme Horngren, Foster e Datar (2000), o ciclo orçamentário contempla:
A seguir, nesta terceira unidade de estudo, acompanhe as informações sobre o ciclo orçamentário.
Continue alerta para melhor compreender o assunto!
O planejamento estratégico define uma missão para a empresa, que é sua própria razão de ser.
Em geral, o planejamento orçamentário se alinha à revisão do plano estratégico, tendo o orçamento anual (o orçamento estático) como elemento de ligação entre o horizonte de curto prazo e o planejamento estratégico.
Um cronograma de atividades aprovado e divulgado auxilia muito a controladoria para organizar o orçamento, indicando as etapas do processo, os responsáveis pela sua execução e os prazos a serem cumpridos. Parâmetros antecedentes à montagem do orçamento precisam ser estabelecidos e formalizados, clique nos ícones abaixo e saiba como. Posteriormente, clique na aba à direita para outras informações.
A alta administração traça as diretrizes para traduzir o plano estratégico no período do orçamento.
Premissas financeiras e operacionais da empresa devem ser estabelecidas, assumidas e compartilhadas, tornando o plano confiável e exequível.
Cenários devem ser considerados de forma análoga às diretrizes, podendo ser o cenário econômico, o cenário político e o cenário mercadológico.
No início do processo orçamentário propriamente dito ocorre a “definição de premissas” (comportamento de variáveis macroeconômicas e do mercado no qual a empresa atua).
Esse cenário ambiental é formulado e aprovado pela administração da companhia.
Clique nos números abaixo e veja alguns exemplos de variáveis contempladas na escolha de um cenário e sua correspondente finalidade.
O controle realimenta o sistema de planejamento, podendo ser mais flexível ou rígido, complexo ou simplificado, centralizado ou participativo (FREZATTI, 2017). Clique nas imagens abaixo para mais informações.
Ao longo do curso do processo, eventualmente, o ambiente no qual a empresa opera pode ter mudanças significativas na economia (troca de moeda, redução da inflação, controle do câmbio etc.).
Um exemplo dessas mudanças macroeconômicas impactantes encontrado na literatura é o Plano Real, plano econômico adotado pelo governo brasileiro, em 1994, para debelar a inflação.
As primeiras etapas relacionadas aos elementos da operação da empresa formam um conjunto denominado orçamento operacional. Compreende o orçamento de vendas, produção, custos e despesas.
Já o orçamento das atividades de financiamento e investimento é conhecido como orçamento financeiro. Cabe lembrar que o orçamento é interativo. Ou seja, se, por exemplo, houver a alteração em alguma etapa, todas as etapas posteriores àquela alterada terão que ser refeitas.
Confira abaixo a figura que ilustra as etapas de elaboração do orçamento.
Fonte: Elaborada pelos autores, 2018.
Nesta unidade, discutimos as etapas de elaboração do orçamento e suas conexões, trazendo uma noção de seu encadeamento e pré-requisitos. Já sabemos que cabe ao orçamento a tarefa de implementar os programas e as ações estratégicas planejadas pela empresa, assim como mantê-las atualizadas e condizentes com a realidade, tendo em vista que muitos setores de atividade tendem a precisar de certa flexibilidade (replanejamentos) frente às mudanças do ambiente.
Os tipos de orçamento apresentados buscam propiciar o alinhamento do orçamento em andamento com os objetivos anuais e com o planejamento estratégico da empresa.
O modelo de orçamento é integrado na medida em que reproduz, de forma encadeada, as diversas inter-relações entre as variáveis existentes no mundo real (entre vendas, produção, custos, resultado, direitos e obrigações etc.).
Nesta quarta e última unidade, estudaremos o modelo integrado, continue atento(a)!
Aqui, entendemos o “modelo de orçamento” como um conjunto de planilhas eletrônicas que produzirão demonstrações contábeis orçada em bases mensais.
Geralmente o orçamento é preparado, seja por um conjunto de planilhas eletrônicas ou por softwares difundidos no mercado, sendo importante que essas ferramentas sejam amigáveis.
Aplicam-se os mesmos princípios de consistência, credibilidade e rapidez no trato das informações planejadas. Quanto mais integrados forem os sistemas (e mesmas bases de dados), mais úteis se tornam e trazem mais qualidade das informações, inclusive quanto à redução de erros (FREZATTI, 2017).
Nos sistemas, busca-se a integridade ao longo dos processos de comunicação e compartilhamento de informações, assegurando: a precisão; a qualidade do seu gerenciamento; o controle das entradas de informações, do processamento e das saídas das informações (relatórios); e a geração das demonstrações de forma consistente e automática, evitando redundâncias indesejáveis de dados.
Neste capítulo, apresentamos as funções do orçamento e entendemos as diferentes formas praticadas de orçar (os ‘tipos de orçamento’): o tradicional orçamento anual, o orçamento estático e os orçamentos: ajustável, flexível, contínuo, base zero e baseado em atividades.
Além disso, vimos o movimento Beyond Budgeting, que nos alerta sobre questionamentos indesejáveis que venham a surgir. Em seguida, realçamos as particularidades e as finalidades de cada tipo de orçamento.
Também tivemos uma visão global das etapas de elaboração do orçamento em si, do seu caráter integrado e de sua relação com o planejamento estratégico da organização. Finalmente, sugerimos alguns cuidados a serem observados quanto à montagem do orçamento.
