Compreender a gestão de pessoas atual implica buscar as origens nos seus antecedentes.
Capítulo 2
Gestão estratégica de pessoas
Engajamento
Produtividade
Inteligência Artificial
A compreensão do contexto histórico é fundamental para o entendimento dos fenômenos e acontecimentos que mudam o percurso, no tempo e espaço. A partir de uma viagem nos fatos precursores à gestão estratégica de pessoas, podemos conceber o que motivou o surgimento do people analytics e qual sua real função dentro da área de Recursos Humanos.
A partir das indagações acerca do conceito de gestão, estratégia e valor, será apresentado como os dados podem ser cruciais para os modelos de negócio, a otimização do tempo e de recursos, o aumento da motivação e, ainda, como a tecnologia pode ser uma grande aliada nessa jornada.
Na sequência, serão compartilhados os conceitos e principais fatos que marcaram a história da gestão estratégica de pessoas e como fatores de engajamento, produtividade e Inteligência Artificial (IA) se conectam para potencializar a prática da gestão e, ao mesmo tempo, crescem e evoluem conceitualmente, bem como as ferramentas de implementação.
Ao final deste capítulo, será possível compreender:
Para melhor compreensão das questões que envolvem os objetivos apresentados, este capítulo está dividido em:
Unidade 1 - Gestão estratégica de pessoas
Unidade 2 - Engajamento
Unidade 3 - Produtividade
Unidade 4 - Inteligência Artificial
Unidade 1
Compreender a gestão de pessoas atual implica buscar as origens nos seus antecedentes.
Na década de 1980, a grande preocupação com a qualidade e produtividade fez com que muitas organizações adotassem práticas inspiradas pela indústria japonesa.
As tecnologias que fazem parte do conjunto da Indústria 4.0 prometem ir além de nanotecnologia, neurotecnologia, biotecnologia, robótica, Inteligência Artificial e armazenamento de energia.
Observa-se, portanto, uma mudança no rumo da história, não apenas mais uma fase do desenvolvimento tecnológico, econômico e social.
| Movimentos e época em que foram mais evidentes | Influência na Gestão de Pessoas |
|---|---|
| DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (Final dos anos de 1970 e início dos anos de 1980) |
Participação das pessoas na definição de suas missões setoriais, seus objetivos e suas metas de trabalho. Melhor compreensão de negócio por parte dos gerentes das diversas áreas e possibilidades de nortear as decisões relativas ao aproveitamento das competências individuais. |
| QUALIDADE (Início dos anos de 1980 e auge nos anos de 1990) |
Surgimento da cultura participativa, gerando o envolvimento das pessoas nas decisões direcionadas a melhorias nos processos de trabalho. Identificação de indicadores de desempenho, servindo como padrão para a mensuração do desempenho individual da equipes. |
| REENGENHARIA (Anos de 1990) |
Constatação da inutilidade de serem adotadas medidas radicais de enxugamento de quadros como forma de redução de custos e aumento da produção. Retorno à ideia de valorização e retenção de talentos. |
| INFORMÁTICA (Anos 2000) |
Transformação nos conceitos de produtividade, com início da automatização de várias atividades e diversos processos por meio da tecnologia. Alguns cargos se tornaram obsoletos, e a especialização do profissional começou a ser questionada. Deu-se, assim, maior importância para cargos generalistas, em equilíbrio com os especialistas. |
| INDÚSTRIA 4.0 (A partir dos anos de 2010) |
Transformação do conceito de consultor interno para “parceiro do negócio”. Expectativa de intervenções mais estratégicas e alinhadas às necessidades do negócio e mercado. Reposicionamento do profissional de RH, não somente mais operacional e tático, mas estratégico e holístico. Para a maioria dos profissionais e modelos de gestão, ainda é um desafio, mas a necessidade, por parte do negócio, já é uma realidade. |
| Movimentos e época em que foram mais evidentes | Influência na Gestão de Pessoas |
|---|---|
| DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (Final dos anos de 1970 e início dos anos de 1980) |
Participação das pessoas na definição de suas missões setoriais, seus objetivos e suas metas de trabalho. Melhor compreensão de negócio por parte dos gerentes das diversas áreas e possibilidades de nortear as decisões relativas ao aproveitamento das competências individuais. |
| QUALIDADE (Início dos anos de 1980 e auge nos anos de 1990) |
Surgimento da cultura participativa, gerando o envolvimento das pessoas nas decisões direcionadas a melhorias nos processos de trabalho. Identificação de indicadores de desempenho, servindo como padrão para a mensuração do desempenho individual da equipes. |
| REENGENHARIA (Anos de 1990) |
Constatação da inutilidade de serem adotadas medidas radicais de enxugamento de quadros como forma de redução de custos e aumento da produção. Retorno à ideia de valorização e retenção de talentos. |
| INFORMÁTICA (Anos 2000) |
Transformação nos conceitos de produtividade, com início da automatização de várias atividades e diversos processos por meio da tecnologia. Alguns cargos se tornaram obsoletos, e a especialização do profissional começou a ser questionada. Deu-se, assim, maior importância para cargos generalistas, em equilíbrio com os especialistas. |
| INDÚSTRIA 4.0 (A partir dos anos de 2010) |
Transformação do conceito de consultor interno para “parceiro do negócio”. Expectativa de intervenções mais estratégicas e alinhadas às necessidades do negócio e mercado. Reposicionamento do profissional de RH, não somente mais operacional e tático, mas estratégico e holístico. Para a maioria dos profissionais e modelos de gestão, ainda é um desafio, mas a necessidade, por parte do negócio, já é uma realidade. |
Diante desse quadro, as formas de gerir pessoas foram ganhando novas premissas que são vistas como condições essenciais para a sua realização, como:
Está relacionado à capacidade de desenvolver pessoas e ser desenvolvido por elas, originando reflexões e conceitos acerca da aprendizagem da organização e das pessoas que fazem parte dela. Por isso, o desenvolvimento das pessoas deve ser direcionado para a individualidade dos profissionais.
Deve ocorrer de forma integrada, atendendo não só aos interesses e às expectativas da organização, mas das pessoas, concomitantemente. Isto é, a conciliação de interesses pessoais e organizacionais, por meio da negociação e participação, vem a ser uma busca para que as partes atinjam seus objetivos e obtenham vantagens. De igual forma, também passa a ser importante oferecer uma visão clara do nível de contribuição de cada pessoa e, para elas, ao mesmo tempo, como a organização retribui essas contribuições.
A gestão de pessoas vem sendo compreendida como uma função organizacional. Dentre algumas funções relacionadas, estão: atração, seleção, retenção, gestão de talentos, engajamento, remuneração, carreira, treinamento e desenvolvimento de pessoas.
No final do século XX, a gestão de pessoas começou a ganhar relevância na sistematização dos conhecimentos acumulados sobre ela até então. Os anos de 1990 foram de muito aprendizado sobre as propostas e experiências na gestão de pessoas.
Sendo assim, cabe no papel, tanto das empresas quanto das pessoas, práticas e valores, como movimentação, desenvolvimento, reconhecimento, capacitação, internalização, transferências, promoções, expatriação, recolocação, carreira, desempenho e remuneração.
O principal desafio à aplicação dos conceitos apresentados é a construção de uma escala que permita medir o nível da complexidade da entrega das pessoas, a qual pode ser aplicada nas seguintes situações:
I. mensurar o desenvolvimento;
II. avaliar a efetividade de ações de desenvolvimento;
III. estimular o autodesenvolvimento;
IV. avaliar a escala salarial;
V. dimensionar o quadro;
VI. avaliar o desempenho;
VII. avaliar os dados de recrutamento.
Tendo em vista o que foi dito, após a estruturação dos processos, traduzidos em métricas para acompanhar a efetividade da gestão, o desafio atual é extrair dados confiáveis em uma base bem estruturada e integrada, a fim de que a informações obtidas verdadeiramente indiquem o que está dando certo e o que ainda pode ser aprimorado, enquanto prática.
O people analytics acompanhou essa evolução de contexto no que tange à gestão de pessoas e se tornou mais uma das competências essenciais para os profissionais que atuam na área. Além dessa, outras quatro competências vêm ganhando destaque e, se bem desenvolvidas, não só potencializam o people analytics, mas farão toda a diferença para a entrega do profissional, o resultado da organização e os clientes e consumidores em geral.
As competências são: tomada de decisão, solução de problemas, inteligência emocional e influência.
Unidade 2
A motivação humana é o princípio do comportamento organizacional, estando este vinculado às diferentes necessidades que o ser humano tem de satisfazer.
Um psicólogo e consultor norte-americano chamado Maslow criou uma pirâmide que representa a visualização das necessidades humanas. Na base da pirâmide, ficam as necessidades primárias: fisiológicas e de segurança. Acima, estão as necessidades sociais, de estima e autorrealização, situadas conforme a ordem de importância.
Os mecanismos de integração variam sua complexidade de acordo com estruturas organizacionais e práticas administrativas. Daí, desenvolvem-se os sistemas de coordenação, os quais podem implicar em coordenadores individuais, equipes ou departamentos integradores. Assim, inicia o fim de uma relação mais formal, com papéis demarcados para um olhar sutil ao aspecto humano e suas complexidades e demandas. O ambiente, portanto, passa a ser visto, dentro da organização, como um lugar de desordem. Com isso, sincronizar a gestão das pessoas aos processos minimiza o caos e formaliza a busca pela ordem.
Em uma perspectiva contemporânea, com a crescente corrida para se destacar no mercado, tanto das organizações quanto das pessoas, espera-se um trabalho intenso voltado para o engajamento.
Há diversas evidências científicas de que o engajamento está diretamente relacionado aos índices de performance, sendo que o people analytics é fundamental para gerar esses dados de análise e, consequentemente, tomada de decisão.
A figura a seguir é uma demonstração de como é possível organizar as informações em um quadro e alimentá-lo com dados. A partir desses dados, alguns movimentos podem ser originados.
Figura 1 - Inter-relação entre performance e engajamento
Fonte: Elaborada pelo autor.
A partir da correlação dos quadrantes, ao analisar os dados de performance individual, de um grupo ou uma diretoria (por meio de KPIs das áreas), cruzando-os com os dados de engajamento de um indivíduo, uma equipe ou uma diretoria (por meio de pesquisas internas), é possível definir quais ações podem ser tomadas para que um cenário de ineficiência seja transformado em alta performance.
Por exemplo, se os dados apontam para o quadrante de baixo engajamento e baixa performance de um indivíduo, deve-se analisar o histórico dele na organização para entender se é algo circunstancial, que mereça uma chance e um acompanhamento por parte do gestor, ou se é um cenário permanente, dentro do ciclo desse profissional, na organização em questão. Se for permanente ou, até mesmo, circunstancial, o gestor deve avaliar a possibilidade de movimentar o funcionário. Pode ser um movimento imediato ou não, a depender da estratégia que se defina.
Figura 2 - Inter-relação entre engajamento e potencial humano
Fonte: Elaborada pelo autor.
A figura anterior é outra forma de análise. Nela, é possível cruzar dados de potencial e engajamento. O potencial pode ser obtido, por exemplo, por avaliações anuais de performance e potencial (existem algumas possíveis). Nesse caso, ao analisar os dados integrados, é possível obter um diagnóstico para análise e tomadas de decisão gerencial.
Mais uma vez, o people analytics demonstra sua eficácia e eficiência nos processos de recursos humanos e gestão!
Unidade 3
Para compreender o conceito e a aplicação da produtividade, faz-se necessário entender os fundamentos dos conceitos de trabalho e organização, bem como suas perspectivas, ao longo do tempo.
A partir do cenário da Revolução Industrial, criou-se uma maneira de sobrevivência e conduta humana. Também surgiu o conceito de emprego.
Antes do século XIX, as pessoas não tinham empregos fixos, sendo que a produção de bens de consumo era feita de forma artesanal. Predominava uma maneira corrente e mutante de tarefas. No mundo pré-industrial, os empregos se tornaram, essencialmente, atividades, sendo que a produção, feita manualmente, exigia demasiada qualificação de seu executor. Nesse momento, o primordial era a qualificação e especialização técnica para desempenhar uma tarefa com excelência.
As invenções que proliferaram nessa época criaram formas de trabalho, tornando obsoletos os métodos gerenciais empregados até então. A transição para os empregos modernos se deu de modo gradativo, em lugares e tempos distintos. No entanto, o progresso do século XIX não ocultou a questão social, caracterizada por extensas jornadas de trabalho, sem direito a férias, aposentadoria e outros benefícios tão comuns nos tempos atuais.
A administração científica do trabalho, iniciada por Frederick Taylor, Henry Ford e Henri Fayol, que surgiu a partir das últimas décadas do século XIX, reforçou o novo sentido do termo “emprego”, o qual se tornou uma forma de acesso a uma parte da renda e, portanto, ao consumo, de modo que as pessoas trabalham antes para poder consumir, não propriamente para produzir alguma coisa.
Henry Ford elevou ao mais alto grau os dois princípios da produção em massa, que é a fabricação de produtos não diferenciados em grande quantidade: peças padronizadas e trabalhador especializado. Assim, a produção em massa conferiu à linha de montagem um movimento contínuo e permitiu a elevada mecanização na produção de componentes.
Para refletir!
Taylor introduziu o trabalho individualizado, havendo divisão entre pensar e executar a tarefa. Ao trabalhador, não cabia mais o aprendizado de seu ofício, mas o aprendizado de uma tarefa segmentada na produção, o que era facilmente repassado pelos gerentes ou supervisores que podiam, também, ter uma eficiência máxima no controle da produção dos operários.
Assim, o modelo de competências sofreu profunda evolução até chegar ao que é o trabalho na contemporaneidade.
Surgiu, então, uma nova perspectiva para a administração: a chamada Teoria Clássica, que se originou, dentre outros autores, por Henri Fayol. Seu trabalho tinha como pilar a racionalidade da estrutura administrativa. Para tanto, Fayol realizou análise e segmentação das estruturas nas empresas, de modo a identificar princípios universais comuns a todas as organizações, conforme sua teoria.
Fayol se fundamentava em seis funções básicas atribuídas às empresas: técnicas, comerciais, financeiras, de segurança, contábeis e administrativas. Entretanto, a função administrativa pode, ainda, ser dividida em outras cinco funções universais: prever, organizar, coordenar, comandar e controlar. Na atualidade, também se observam os princípios de Fayol na administração.
Outro marco da época foi a Escola de Relações Humanas, a partir da qual se configurou o aparecimento da psicologia e sociologia na Teoria Administrativa
Uma vez que a Teoria Clássica não salientou maiores fontes de estímulo à produção, houve a necessidade de fazer um estudo nas relações de trabalho vigentes sob uma perspectiva mais humanista, na qual as ciências humanas ajudaram na descoberta de maneiras que estimulam a produção. Começou-se, enfim, a entender que o operário possuía outras necessidades a serem supridas pelo trabalho para além das demandas biológicas e sociais.
As contribuições das ciências humanas estavam cada vez mais sendo solicitadas pelo contexto social da época e, assim, a Teoria Clássica ficou caracterizada por desumanizar o trabalho, pois o objetivo era apenas o lucro, desconsiderando os aspectos psicológicos que foram identificados como imprescindíveis ao trabalho humano.
George Elton Mayo foi sociólogo, fundador do movimento das relações humanas e da sociologia industrial. Enquanto, no taylorismo, o espírito de equipe foi considerado uma ajuda válida para a administração, esta, por sua vez, foi vista, principalmente, como um processo de controlar e dirigir pessoas no seu trabalho.
A partir dos estudos de Hawthorne, conduzidos nos anos de 1920 e 1930 sob a liderança de Elton Mayo, foi identificada a importância das necessidades sociais no local de trabalho e a forma como os grupos de trabalho poderiam satisfazer essas necessidades. Com isso, ganhou importância a ideia de que os funcionários poderiam se envolver mais no trabalho, a fim de se sentirem mais úteis, valorizados, com mais autonomia, cargos significativos, responsabilidades e reconhecimento.
Assim, o autoritarismo da Teoria Mecanicista perdeu sua orientação diante de um modelo mais participativo, democrático e centrado.
Segundo uma abordagem mais humanística da administração, a Teoria Administrativa sofreu uma verdadeira revolução conceitual: da ênfase antes colocada na tarefa (administração científica) e estrutura organizacional (Teoria Clássica da Administração) para a ênfase nas pessoas.
A preocupação passa, então, a ser o ser humano e seu grupo social, o que provocou uma evolução dos aspectos técnicos e formais para os psicológicos e sociais.
Sendo assim, as contribuições de Mayo, fundamentadas na Teoria das Relações Humanas, proporcionou um novo conceito nas formas de produzir das organizações, as quais passaram a considerar o aspecto psicológico e a ênfase nas pessoas.
Prosseguindo com essa inovação na forma de pensar a organização, surgiram algumas teorias que embasaram as mudanças desse momento, com destaque para a Teoria Neoclássica.
A Teoria Neoclássica surgiu na década de 1950 e tinha como principal autor Peter Drucker. É caracterizada por retornar aos postulados clássicos, porém atualizados e realinhados a uma ideia de inovação e adaptação à mudança, impulsionada pela consolidação da concorrência entre as organizações. Essa corrente se utilizava das teorias da administração existentes, mas de forma que poderiam trazer os melhores resultados às metas da organização.
Uma das grandes contribuições da escola neoclássica foi a administração por objetivos, mais conhecida como APO. Foi implementada por Drucker, nos EUA, após a experiência da administração por pressão, que não teve o êxito esperado.
A APO teve o propósito de equilibrar objetivos, obter maior participação da gerência e descentralizar decisões.
Unidade 4
Como mencionado anteriormente, os estudos e a prática da IA revolucionou diversas áreas do conhecimento, sendo que o people analytics pode ser entendido como um produto e parte dessa revolução.
A figura a seguir representa o avanço e a estruturação do processo de people analytics, mas, sem a tecnologia, seria inviável obter o nível de sofisticação encontrado.
Assim, muito além da geração de dados, é importante saber interpretá-los, colocá-los em uma visão gerencial e utilizá-los como fonte primorosa para uma narrativa de alto impacto.
Ainda de maneira sistêmica, olhar para o people analytics pode significar apenas entendê-lo como mais um processo e/ou uma burocracia ou, de outra forma, perceber o quanto amadureceu ao longo do tempo e como pode trazer benefícios para a organização.
Figura 3 - Esquema da estrutura do people analytics
Fonte: West ([s. d.]) (Adaptada).
Em 1950, Alan Turing, cientista da computação, considerado o precursor da IA, propôs a ideia de testar a inteligência de uma máquina. Assim, a expressão “Inteligência Artificial” foi criada em 1955.
A partir daí, muitas inovações surgiram!
A área de processamento natural de linguagem é o setor da IA que se refere à compreensão da fala humana, a qual tem várias aplicações, como para tradutores, geração de linguagem em texto, reconhecimento de fala, processamento de voz, dentre outras.
Construir um programa ou sistema que envolve a IA significa:
Para refletir!
Ainda que a IA já tenha chegado a um nível de evolução e sofisticação capaz de trazer mudanças significativas para a sociedade, ainda há muito o que evoluir.
Algumas perguntas críticas permeiam a análise e a busca de sentido desse processo, tais como as apresentadas a seguir.
RESUMO
Neste capítulo, você pôde compreender os fundamentos históricos que possibilitaram a construção dos modelos de gestão de pessoas, evoluindo para a gestão estratégica de pessoas. Também foi possível entender sua importância e seu posicionamento diante das necessidades do negócio, bem como o papel dos profissionais de RH e da liderança, em geral, para garantir o exercício adequado das políticas e práticas dentro das organizações.
Outro ponto de destaque em nossos estudos foi o engajamento como fator primordial de manutenção dos pilares da cultura organizacional e do clima positivo de trabalho. A importância de uma gestão focada e madura nas questões que envolvem a motivação do profissional e como, evolutivamente, as pessoas foram percebidas como recurso principal, possibilitando que ganhassem voz e maior importância dentro do contexto organizacional.
Também pudemos compreender os conceitos de produtividade e sua aplicação dentro do mundo dos negócios. Diante disso, observamos como um olhar estruturado e ferramentas adequadas podem maximizar a produtividade e rentabilidade da empresa.
A IA e os ganhos trazidos pela inteligência das máquinas também foram estudados, assim como sua função, seus benefícios e as questões que trazem visões paradoxais acerca dos limites de sua aplicação.