É muito comum as empresas focarem esforços para mudar sua cultura, especialmente quando estão passando por alguma mudança de ciclo.
Capítulo 4
MUDANÇA DE MINDSET
COMUNICAÇÃO E NEGOCIAÇÃO EFETIVAS
STORYTELLING COM DADOS
Embora seja muito comum uma área de Recursos Humanos ser desafiada a implementar o processo de people analytics e, de fato, dedicar-se a construir uma área de criação e gestão de dados, o ponto crucial, no qual a maioria não investe energia, é o desenvolvimento da habilidade dos profissionais em expressar os dados em vantagem competitiva. Esse, na realidade, é o desafio mais complexo para a maioria das organizações.
Entender como mudar o modelo mental (mindset) das pessoas, de forma sustentável, e conseguir uma capacitação assertiva para modular a comunicação e desenvolver competências de negociação altamente eficazes ainda são pontos com poucas respostas implementadas na prática.
Sendo assim, este capítulo demonstrará ideias e reflexões a partir de estudos atuais da neurociência e como as descobertas teóricas podem se traduzir em produtos para aplicação e apoio a uma mudança de cultura utilizando dados.
Ao final deste capítulo, será possível compreender:
Para melhor compreensão das questões que envolvem os objetivos apresentados, este capítulo está dividido em:
Unidade 1 - Mudança de mindset
Unidade 2 - Comunicação e negociação efetivas
Unidade 3 - Storytelling com dados
Unidade 1
É muito comum as empresas focarem esforços para mudar sua cultura, especialmente quando estão passando por alguma mudança de ciclo.
Ao mudar a estratégia, pressupõe-se uma mudança de cultura, uma vez que esta pode ser compreendida como um conjunto de comportamentos, valores e regras que delimitam os costumes de determinado grupo de pessoas. E não poderia ser diferente! Como implementar uma nova estratégia, com novos modelos de gestão, se a cultura permanece a mesma? Como obter uma transformação se as coisas continuam sendo feitas da mesma forma, com os mesmos vícios e vieses?
Por isso, faz sentido pensar que, segundo Peter Drucker, a cultura devora a estratégia no café da manhã.
Entretanto, mudar uma cultura é um processo muito desafiador e de longo prazo. Torna-se ainda mais difícil se a mudança não envolver, em primeiro lugar, uma alteração de mindset dos líderes.
Ao pensarmos em inovação, podemos entender que é um processo que tangibiliza ideias criativas. Nesse sentido, o mindset pode ser definido como a configuração da mente, ou seja, as características obtidas pelo nosso funcionamento cerebral determinam os nossos pensamentos e processos de tomada de decisão, externalizados pelos comportamentos e pelas atitudes.
Assim, pode-se pensar que o mindset devora a cultura, que, por sua vez, devora a estratégia no café da manhã.
Para entender o funcionamento do mindset, Antônio Damásio entende as suas etapas como processos conectados.
A interação entre razão e emoção e sua associação com a tomada de decisão, a herança genética e interação com o meio possibilitam entender e articular processos sociais e neurobiológicos que evidenciam a evolução do cérebro humano, compreensão da consciência e constituição da memória, da linguagem, da subjetividade e das construções criativas.
As emoções são o motor do nosso comportamento social. Quando acionadas, nos envolvem em um processo de ação, físico e mental, para responder a determinado estímulo. A partir das emoções, desempenhamos nossos instintos de sobrevivência física e social.
O conceito de mentalidade fixa e de crescimento demonstra as possibilidades de agir e reagir diante de um estímulo e, especialmente, que há condições de mudar e se desenvolver continuamente.
Figura 1 - Dois tipos de mentalidades
Fonte: Dweck ([s. d.], [s. p.]).
A figura anterior retrata exatamente o que se espera de uma liderança em processo de mudança e os desafios que uma transformação traz, especialmente quando há resistência dos envolvidos.
Bons agentes de mudança têm um mindset de crescimento, comportamentos e atitudes positivas que auxiliam no processo de mudança, incentivam o desenvolvimento de novas capacidades e buscam proativamente o feedback.
Quando os líderes têm o mindset de crescimento, influenciam, também, no desenvolvimento de outros líderes e liderados. Os traços de cultura são possíveis de se transformar, favorecendo as equipes a terem alto desempenho.
Já o inverso também ocorre. Se os líderes ficarem presos a modelos do passado, que já não cabem mais em um novo contexto, fecharem-se para o aprendizado de novas competências, trabalharem com resistência à mudança, a influência nos outros é negativa, e o grupo não evolui. Na verdade, a estratégia tende a falhar. Esse é o mindset fixo.
Para refletir!
Às vezes, observamos organizações com estratégias precárias, mal estruturadas, mas que, na prática, refletem resultados muito positivos. O inverso também ocorre: estratégias muito bem elaboradas e que falham. Qual a possível causa raiz desse fenômeno?
O primeiro passo para uma mudança é trabalhar o mindset. Isso significa que, quando houver planejamento e organização de um projeto de people analytics, o mais importante não serão os dados gerados para se tomar uma decisão, mas, sim, as boas perguntas feitas, por meio dos fatores subjetivos que influenciaram na decisão de optar por alguns dados de investigação, em vez de outros. Para compor a narrativa de apresentação, o que mais importa é o que estará para além do dado.
Figura 2 - Estratégia people analytics
Fonte: PWC (2018) (Adaptada)..
A figura anterior demonstra um bom planejamento de projeto de people analytics, o qual pode ser utilizado para a análise de qualquer plano estratégico, em qualquer área da organização.
Um conceito interessante de se compreender é o de capacidades dinâmicas e adaptativas.
As capacidades dinâmicas refletem o perfil, que deve contemplar, na atualidade, um empreendedorismo internacional, o mindset global, a capacidade de liderar perfis multiculturais e a busca contínua pela aprendizagem.
Já a capacidade adaptativa surge pela necessidade da empresa de identificar novas oportunidades e responder a elas com produtos e serviços diferenciados. Traduzem, para o ambiente interno, transformações no mercado, estimulando resiliência, agilidade, capacidade criativa, inovação e mudança para responder a novas demandas externas.
Figura 3 - Planejamento people analytics: esquema
Fonte: PWC (2018) (Adaptada).
O conceito “pessoa em forma de T” foi propagado pelo CEO da IDEO e autor do livro “Design Thinking”, Tim Brown. O conceito traz uma reflexão sobre um paradoxo comum aos profissionais quando estão planejando sua carreira e jornada de desenvolvimento. A questão do que faz mais sentido: ser um especialista ou um generalista.
O traço vertical do T significa uma habilidade e um conhecimento profundos e especializados que permite ao profissional criar conceitos e gerar insights a partir do seu conhecimento, bem como multiplicar esse conhecimento internamente.
O traço horizontal do T significa a multidisciplinaridade de conhecimento acumulada ao longo da carreira do profissional, que atua em diferentes áreas, correlatas ou não, e adquire um conhecimento menos profundo e mais diverso.
Unidade 2
Um tema muito explorado e trabalhado nas organizações é a sua capacidade de se comunicar, seja de forma institucional, seja de forma individual. Assim, temos um desafio, desde os primórdios da humanidade: quais regras, leis e processos devem intermediar e facilitar a convivência de pessoas tão diferentes?
Consistentemente, as empresas criam estratégias para aprimorar seu processo de comunicação, já que a linguagem é a forma universal de expressão das ideias e dos pensamentos, tanto de forma verbal quanto de forma não verbal.
Por definição, comunicação é a ação de tornar comum uma informação. O responsável por uma comunicação efetiva é o emissor e, por essa razão, deve se preocupar com a forma, o conteúdo e o contexto, para obter êxito na compreensão da mensagem. Por isso é tão importante o contexto.
Para comunicar dados, olhar o cenário de forma sistêmica possibilita compreender o quê e o porquê algo aconteceu, bem como prever como as coisas podem ser feitas no futuro.
Figura 4 - Comunicação de indicadores
Fonte: PWC (2018) (Adaptada).
A figura anterior demonstra indicadores de resultado organizados de modo a retratarem o que ocorreu no passado (lagging), enquanto os indicadores de tendência (leading) mostram os cenários para o desempenho futuro.
No processo de comunicação, muitas vezes, para ser eficaz, é mais importante a escuta que a fala.
Ao considerarmos o contexto como elemento-chave para qualquer transmissão de informação, entende-se que a leitura do contexto passa por um processo cognitivo, favorecido pela capacidade de percepção do ambiente, escuta ativa, conexão com dados de realidade, intuição sobre como as variáveis podem influenciar o futuro e síntese de todos esses elementos.
Figura 5 - Elementos do processo de comunicação
Fonte: Elaborada pelo autor.
Com isso, a figura anterior reflete o processo de comunicação, que pode ser muito favorecido quando o emissor da mensagem é capaz de estabelecer um vínculo de confiança com o receptor. Tal vínculo pode ser mais superficial ou profundo. O fato é que, quando há confiança, há maior predisposição para a recepção e compreensão da mensagem.
Por isso, a qualidade da mensagem e de todo o processo de comunicação favorece uma boa negociação para as partes e minimiza os ruídos e potenciais conflitos.
Alguns exemplos de comportamentos e atitudes que fazem toda a diferença em uma negociação:
Por fim, dentro do processo de comunicação e negociação de informações, algumas etapas subjetivas, materializadas por meio de atitudes, fazem a diferença para o sucesso final:
Unidade 3
Como compartilhado nos módulos anteriores, o RH tem um papel essencial no valor que o processo de people analytics gera para a organização, por isso, deve estar, primeiramente, capacitado para conduzir todo o processo de mudança de maneira assertiva, seguindo o mindset.
Para mudar e inovar, é muito importante olhar para fora da organização e trocar ideias com outras empresas sobre suas boas práticas.
O benchmarking traz a possibilidade de pensar “fora da caixa” e trazer para a empresa boas referências sobre o que pode ser implementado ou incorporado às práticas vigentes. No entanto, para saber se tudo isso está dando certo, o acompanhamento dos indicadores é uma parte prioritária. O RH deve ter o compromisso de monitorar seus próprios avanços. Assim, toda a organização cresce exponencialmente.
De acordo com a autora Cole Nussbaumer Knaflic, para estruturar uma boa narrativa com dados de people analytics, é necessário, em primeiro lugar, organizar ideias de maneira lógica e harmônica, cumprindo as etapas apresentadas na sequência.
Figura 6 - Modelo de representação gráfica
Fonte: Elaborada pelo autor.
Figura 7 - Modelo de representação de tabela
Fonte: Elaborada pelo autor..
Figura 8 - Exemplo de apresentação com design preparado para chamar positivamente a atenção do público.
Fonte: Elaborada pelo autor.
RESUMO
Neste capítulo, você pôde compreender que, para uma cultura de dados emergir na organização, é importante, em primeiro lugar, mudar o mindset das pessoas. Contextos mudam, alterando as necessidades da organização, o que exige que as coisas sejam feitas de forma diferente. Isso favorece o desenvolvimento de novas competências, cujos valores agregados são os maiores diferenciais competitivos da organização.
Para mudar uma cultura, não basta um bom plano e novas competências, mas como tudo isso será comunicado. A comunicação é o elo de ligação entre passado, presente e futuro. Resgatar variáveis, transformá-las em novas informações e prever como se comportarão em momentos posteriores exige uma capacidade de fazer boas perguntas, reunir as informações necessárias e comunicá-las adequadamente para que as melhores decisões sejam tomadas.
A negociação é outra competência essencial que, quando impulsionada pela comunicação, traz a convergência entre mindsets, ideias e objetivos. Tomar uma decisão também significa negociar as perdas ou variáveis que ficarão para trás, em prol de um contexto mais maduro e transformado.
Por fim, para engajar os interlocutores, a construção da narrativa e sua apresentação são peças fundamentais desse quebra-cabeça que é lidar com o desafio das empresas: entregar resultados de alta performance e sustentáveis, além de gerar valor para toda a sociedade.
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