Capítulo 3
Recrutamento e seleção
Gestão de talentos
Remuneração
Turnover
A combinação perfeita para um resultado excepcional é a união entre os conceitos teóricos modernos (fundamentados por sua evolução histórica) acerca de determinado tema e as melhores ferramentas, processos e possibilidades de sua aplicação no “mundo real”. Assim, o people analytics tem uma estrutura conceitual e se traduz em ferramentas e sistemas de aplicação que podem enriquecer a geração de informações para análise sobre os processos de RH.
Tudo começa com recrutamento e seleção, por meio dos quais o candidato tem o primeiro contato com a empresa. Se esse processo tiver bons índices de assertividade, significa que os candidatos verdadeiramente se identificam com a cultura da empresa e a atividade que seu cargo prevê.
Para que haja uma maior permanência do profissional na empresa, são necessários processos de avaliação de performance e potencial, bem como engajamento, ter uma liderança efetiva e práticas de reconhecimento e desenvolvimento que permitam ao funcionário planejar e materializar sua carreira dentro da organização.
Já o processo de remuneração atua desde a concepção do desenho organizacional, passando por cargos, salários, incentivos de curto e longo prazos e carreira. Um funcionário engajado, significa, também, que se considera adequadamente remunerado e satisfeito com os incentivos financeiros da empresa.
Se algo nos processos anteriores falhar, teremos de lidar com a escolha do funcionário de deixar a empresa. Nesse caso, o ciclo começa novamente. Claro que o ciclo também pode começar por um movimento do funcionário dentro da organização, e essa é uma ótima causa para se abrir novamente a vaga.
A boa notícia é que o people analytics suporta todas essas investigações, análises e decisões.
Ao final deste capítulo, será possível compreender:
Para melhor compreensão das questões que envolvem os objetivos apresentados, este capítulo está dividido em:
Unidade 1 - Recrutamento e seleção
Unidade 2 - Gestão de talentos
Unidade 3 - Remuneração
Unidade 4 - Turnover
Unidade 1
Antes de iniciar, efetivamente, a unidade, vale mencionar que, neste capítulo de aplicação prática, é importante considerar que, para fazer um projeto bem completo de people analytics, devemos construir um bom roteiro, de acordo com as etapas que serão seguidas.
As etapas a seguir contemplam o ciclo do profissional dentro da organização e, se bem concatenadas e trabalhadas, uma influencia positivamente o resultado da outra.
Esquema de ciclo profissional
Elaborada pelo autor.
A figura anterior representa a conexão entre as subáreas de RH e quais são os possíveis temas trabalhados dentro de cada uma delas, já com exemplos de indicadores, que serão aprofundados nas unidades respectivas.
Com a globalização e a crescente corrida das empresas por inovação e posicionamento no mercado, a necessidade de contratar pessoas mais qualificadas e com perfis diversos se tornou um requisito mandatório. Isso pode ser explicado porque, com o avanço da tecnologia e sua maior presença nos processos produtivos, o modo de trabalho passou por significativas modificações, como vimos anteriormente.
O que muda para a área de Recrutamento e Seleção (R&S) não é somente entender que os perfis mudaram e onde eles se encontram, mas observar que todas as mudanças de contexto implicam em uma reformulação estratégica da área, considerando os seguintes aspectos.
Concepção
Diz respeito à ressignificação da sua missão (identidade, qual o novo papel dentro da organização) e visão (onde se quer chegar).
Posicionamento
Como será propagado o valor da área dentro da organização. Quanto mais qualificada a contratação, maior é a necessidade de os profissionais conhecerem o negócio e ser percebido como referência pelos clientes internos.
Estratégia de atuação
A partir do momento em que a contratação passa a ser por qualidade do profissional, e não mais por quantidade, o próprio profissional de R&S deverá ser mais qualificado.
A área de R&S compreende o desejo de a organização fazer o negócio acontecer. É a partir das pessoas, as quais são contratadas adequadamente para lidar com a complexidade da sua função, que é possível observar todo o plano estratégico da empresa se materializar e gerar valor para o acionista.
Essa consciência da liderança sênior acerca das reais necessidades da organização é o que direciona e define quem a empresa vai procurar, onde procurar e qual tipo de relação (longa ou curta) nascerá entre as partes.
Com isso, as competências comportamentais nunca foram tão relevantes como no contexto atual. O grande dilema, ainda, é como identificá-las de maneira correta e mensurá-las.
Quando falamos em capacidade técnica, nos parece muito mais objetivo e mensurável, porém, quando falamos em comportamentos como trabalho em equipe, inovação, foco em resultados e liderança, torna-se mais difícil a discussão, pois cada pessoa que avalia o candidato irá julgar a competência a partir de suas crenças e seus valores.
Ainda na atualidade, as principais etapas contempladas pelo processo de R&S são: análise curricular, entrevista de triagem, entrevista individual, entrevista coletiva, testes psicológicos (assessments), dinâmica de grupo e apresentação de case. Para cada posição, são identificadas, pela equipe de recrutamento e pelo gestor requisitante da vaga, quais etapas podem ser mais adequadas para atender à necessidade do cargo.
É importante mencionar que, com a ajuda da tecnologia, muitas das etapas mencionadas acima já são possíveis de serem executadas por máquinas. Cada vez mais os testes psicométricos (assessments) são utilizados, pois, ao longo do tempo, ganharam muitos concorrentes e se tornaram mais baratos e modernos. Além disso, eles apresentam duas características que as entrevistas não conseguem alcançar: validade e precisão.
É a capacidade do teste de predizer adequadamente a variável que se pretende mensurar. Um teste de seleção é válido quando é capaz de identificar probabilidades referentes ao desempenho da pessoa no cargo.
É a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em várias aplicações, em uma mesma pessoa. Um teste pode ser considerado preciso quando, aplicado várias vezes em uma mesma pessoa, apresenta o menor desvio-padrão ao redor da média dos vários resultados obtidos. Um teste apresenta baixa precisão quando vários resultados obtidos em uma mesma pessoa se divergem e são dispersos.
Natureza dos indicadores de analytics
Elaborada pelo autor.
A figura anterior traz uma reflexão sobre a definição da razão de ser de cada indicador, ferramenta a ser utilizada para ele e para a necessidade do negócio. Tudo isso deve ser levado em consideração para estruturar o people analytics e definir qual vai ser a rotina de trabalho dentro da área.
Alguns exemplos de indicadores que devem existir em qualquer área de R&S:
1. índice de aceitação de ofertas de trabalho. Como calcular:
2. Tempo de fechamento da vaga. Como calcular:
3. Recrutamento interno. Como calcular:
Unidade 2
Nos anos de 1990, deu-se maior foco na estruturação e no desenvolvimento de um modelo de RH que ficou conhecido como gestão por competências.
Esse modelo trouxe muitas mudanças no olhar para o funcionário, sendo que este começou a ser realmente considerado como parte importante dos atributos que geram vantagem competitiva para a organização.
A partir de então, começou-se a diferenciar e categorizar a importância das tarefas operacionais e estratégicas. Para cada tipo, há um conjunto de competências que deve ser encontrado nos candidatos e desenvolvido nos profissionais. Além disso, em termos de desenvolvimento, como há uma intenção de investir em capacitação e desenvolvimento das pessoas, aumenta a preocupação de que estas estejam satisfeitas em seu ambiente de trabalho. Essa perspectiva emerge porque o custo de reposição de uma vaga também é alto, além do receio da ruptura, pois, quando uma pessoa desempenha, de forma excepcional, uma tarefa, o ideal é que sua substituição seja feita de maneira planejada, a fim de que haja a manutenção dessa qualidade.
Para critério de diferenciação entre competências essenciais e não essenciais, considera-se que uma competência essencial deve passar por três testes, sendo eles:
As competências essenciais são as habilidades que permitem uma percepção de valor diferenciada pelo cliente. Isso pode desencadear uma parceria contínua, o que chamamos de fidelização.
A competência essencial também deve representar uma característica que torna uma organização única entre seus concorrentes. Isso não significa que é uma competência rara, mas que a empresa é capaz de desempenhá-la de forma diferenciada. Tem relação com os traços da cultura e a definição das atitudes esperadas por cada profissional ao demonstrar essa competência.
As competências essenciais são aquelas que também se relacionam à inovação, ou seja, devem ser capazes de olhar a “máquina do tempo” e se anteciparem frente às tendências futuras.
As competências devem, portanto, ser o ponto de partida para a elaboração/revisão das políticas e dos processos. Assim, as competências individuais devem ser decorrentes das core competencies e estar de acordo com a complexidade de cada função.
Atualmente, um profissional que se destaca no mercado não é somente aquele que tem um alto desempenho em sua empresa, mas, sobretudo, é aquele que contribui para formar uma rede colaborativa com outros profissionais e contribui para o desenvolvimento do ecossistema, dentro da sociedade.
É muito comum que um profissional diferenciado comece a empreender outras atividades, como ser um multiplicador do seu conhecimento a partir de palestras, docência, pesquisa etc.
O processo de gestão de talentos contempla uma série de subprocessos, tais como:
4. Investimento T&D per capita. Como calcular:
5. Tempo de T&D. Como calcular:
6. Posições-chave com candidatos para sucessão. Como calcular:
Unidade 3
Os processos de gestão de recursos humanos que têm como elemento base os cargos constituem, hoje, uma das formas mais comuns de sistemas de administração de pessoas encontradas nas empresas, no entanto vêm sendo crescentemente questionados por sua inflexibilidade e dificuldade de compatibilização com as novas formas organizacionais, dentro de um contexto de Inteligência Artificial (IA), mudanças constantes, volatilidade e estruturas de desenho organizacional efêmeras, de acordo com os projetos e suas particularidades.
Importante!
A área de Remuneração é extremamente importante e especializada, portanto deve ser envolvida nas decisões estratégicas do negócio para que haja a possibilidade de se pensar e/ou rever os processos de maneira alinhada à necessidade da organização, posicionando-se como uma área que verdadeiramente agrega valor.
Algumas competências muito importantes para os profissionais que atuam nessa área são a flexibilidade, o conhecimento técnico e de mercado, a visão integrada do negócio, a criatividade e a comunicação assertiva.
Em muitos casos, quando essas competências não são bem desenvolvidas, os resultados podem apresentar baixa qualidade.
A base de sustentação do atual sistema de remuneração estratégica é uma combinação equilibrada de diferentes estilos de remunerar.
A remuneração flexível ou variável é uma maneira de adequar o pacote de incentivos e recompensas aos resultados da organização e ao mérito individual.
Existe um paradoxo que é muito comum e um desafio a ser trabalhado: ao mesmo tempo em que as empresas querem os melhores e necessitam remunerar, levando em consideração o desempenho individual, torna-se necessário, também, criar práticas que incentivem o trabalho colaborativo, já que uma prática muito agressiva de recompensa do resultado individual pode trazer alta competitividade e passar da linha entre o que é saudável para o nocivo.
Para refletir!
Pesquisas recentes no campo da neurociência nos mostram que a dor social, causada, dentre outros fatores, pela exclusão, solidão, baixa autoestima e falta de um sentimento de aceitação nos grupos de convivência, ativam os mesmos sistemas cerebrais da dor física. Portanto é crucial que a área de RH atue de forma multidisciplinar, a fim de encontrar estratégias que contemplem todas as necessidades e os requisitos necessários (convergência de propósito do negócio e das pessoas) para que seja percebida como uma excelente empresa para se trabalhar.
Existem diversas possíveis classificações para ações que fazem parte do pacote de remuneração, como salários direto e indireto, remuneração variável, participação acionária, remuneração por competência e remunerações pontuais por participação de destaque em projetos.
Assim, diante das mudanças constantes no mercado de trabalho, pensar em estratégias de remuneração significa, também, antecipar-se às tendências e às necessidades da organização.
Não existe um modelo ideal, mas aquele que faz mais sentido para o ciclo de negócio. Desse modo, a remuneração estratégica ganha mais espaço por ser um estilo moderno e inovador que está diretamente ligado ao reconhecimento e à recompensa e, com isso, por conseguir beneficiar e atender tanto ao empregador quanto aos empregados.
A seguir, alguns exemplos de indicadores que devem existir em qualquer área de Remuneração.
1. Remuneração/Faturamento bruto. Como calcular:
2. Remuneração/Custo de pessoal. Como calcular:
3. Participação nos resultados/remuneração. Como calcular:
Unidade 4
O turnover é definido como a rotatividade de funcionários na organização. Trata-se de um estudo que observa o ingresso do novo colaborador à empresa, bem como as saídas.
Essas observações, medições e análises costumam ser feitas considerando um intervalo de tempo mínimo de um ano, mas pode variar de acordo com a necessidade. Elas podem ser realizadas de diversas formas, como acompanhar esse indicador para toda a organização, olhar subáreas, departamentos, diretorias e gerências.
Quando essas análises são feitas, pode-se identificar se o indicador de uma área específica está muito maior que o da empresa. Então, existe a possibilidade de entender se algo, pontualmente, está acontecendo nessa área e se requer uma intervenção do RH e do gestor.
Os tipos de turnovers são o voluntário e o involuntário.
O turnover voluntário é iniciado pelo próprio funcionário quando este decide deixar a organização pelas razões que mencionamos acima, dentre outras. Pode-se considerar, dentro dessa categoria de turnover voluntário, duas subcategorias: turnovers funcional e disfuncional.
O turnover funcional é prejudicial à organização e pode ter várias implicações, como a saída de funcionários com conhecimentos e habilidades técnicas específicos, difíceis de serem substituídos.
Por outro lado, o turnover disfuncional tem menor impacto, pois inclui a saída de funcionários com baixa performance ou aqueles que a substituição é mais fácil e rápida.
O turnover involuntário é iniciado pela organização, em virtude, por exemplo, de reestruturação, baixa performance do colaborador, quebra de confiança e/ou dificuldade de adaptação.
A seguir, exemplos de avaliação sobre as razões pelas quais as pessoas escolhem sair da empresa.
1. Desligamentos voluntários no primeiro ano de serviço/desligamentos voluntários. Como calcular:
2. Custo com desligamento. Como calcular:
3. Desligamento de efetivo de alto desempenho. Como calcular:
RESUMO
Neste capítulo, você pôde compreender que o trabalho de people analytics pode ser aplicado a todas as áreas de RH, de forma estruturada e sistemática, sendo que o valor que pode trazer é imenso.
Observou-se, também, que, para colocar o processo em prática, é necessário um passo anterior de compreender como cada área funciona, sua missão e como contribui para que a área de RH seja estratégica dentro da organização. Existe, portanto, um esquema de por onde começa e termina o ciclo profissional dentro da empresa, no qual todas as áreas devem se complementar e ter seus processos muito bem definidos.
Esse esquema deve ser bem desenhado, trabalhado e apresentado a cada colaborador. Afinal, todos têm um papel importante dentro de cada ciclo, desde o profissional de RH, passando pelos gestores, até chegar a cada membro da empresa enquanto contribuidor individual.
Por fim, entender os fundamentos e contextos que definiram e marcaram cada passo da evolução do RH e do people analytics é crucial. Assim, será possível uma prática efetiva e que agregue valor. Todos os exemplos demonstrados neste capítulo podem ser imediatamente aplicados nas organizações, especialmente se as etapas anteriores já estiverem maduras. Do contrário, também é uma excelente oportunidade para começar a estruturar esse processo tão valioso para a assertividade nas tomadas de decisão.