Capítulo 4
Compreendendo os pontos de contato (touchpoints)
Analisando a jornada do cliente
Avaliando a experiência do cliente
Gerenciando a experiência do cliente
A experiência do cliente pode ser definida como a jornada que o cliente percorre com uma marca ao longo do tempo.
Esse processo inicia-se na etapa pré-compra, desde o momento em que o cliente identifica uma necessidade e busca alternativas para satisfazê-la, e vai até a compra e o pós-compra.
Inúmeros são os fatores que influenciam a experiência durante esse caminho, o que inclui as experiências anteriores do cliente, além de fatores externos.
Unidade 1
Tipos de ponto de contato
Chamamos de ponto de contato, ou touchpoint, qualquer momento em que um cliente ou um cliente potencial interage com o produto, com a marca ou com qualquer esfera relacionada a ambos. Ao longo da jornada do cliente, inúmeros são os pontos de contato que promoverão essa interação.
Lemon e Verhoef (2016) sugerem uma classificação dos pontos de contato baseada na relação de controle que existe sobre o resultado da interação com o cliente.
Nesse caso, podem ser identificadas quatro categorias: aqueles que estão sob o controle da marca (brand-owned); os controlados pelo parceiro (partner-owned); os que são próprios do cliente (customer-owned); e os pontos de contato sociais, externos e independentes.
Além de identificar os pontos de contato, essa classificação pode ajudar a determinar como os principais pontos de contato podem ser influenciados, sempre que a empresa tiver alguma gestão sobre eles.
Nos casos em que a empresa não possui esse controle, compreender os pontos de alavancagem potenciais na experiência do cliente, influenciados pelo próprio ou pelo ambiente social/externo, pode ajudá-la a antecipar comportamentos e se preparar para eles.
Dinâmica e influências externas
Dentre os fatores que podem influenciar a experiência do cliente, precisamos destacar o papel de experiências anteriores, que afetam todos os estágios, desde a pré-compra até a compra e o pós- compra. Isso porque os clientes desenvolvem expectativas baseadas em suas vivências passadas com o produto, a marca ou a empresa, efeito que fica evidente em pesquisas de satisfação.
Outro ponto importante é a ocorrência de efeitos dinâmicos provocados pela mudança dos próprios clientes ao longo do tempo. Depois de experiências repetidas com um produto, ou após uma experiência marcante, os clientes desenvolvem relacionamentos com marcas que influenciam sua identidade.
Algumas externalidades também podem provocar impacto na experiência do cliente. Eventos, como a pandemia de COVID-19, podem alterar o valor e modificar os padrões de consumo de produtos ou serviços, não somente no curto prazo, mas também na alteração da percepção do cliente quanto a experiências futuras.
Unidade 2
Para compreender e projetar experiências ótimas para o cliente, é fundamental que a empresa seja capaz de mapear e interpretar a jornada do cliente.
Esse processo envolve concentrar-se em como os clientes interagem com vários pontos de contato, passando pelas etapas de consideração, de pesquisa e de compra até o pós-compra, com o consumo e o envolvimento futuro ou recompra. Os objetivos da empresa devem, portanto, girar em torno da descrição dessa jornada e da compreensão das opções e das escolhas do cliente para cada ponto de contato nas diferentes etapas.
Apesar de o foco da jornada do cliente ter sido ampliado, para compreender as inúmeras possibilidades e os caminhos que um cliente pode seguir para atingir seu objetivo, essa área do conhecimento ainda carece de pesquisas empíricas relevantes.
Consequentemente, é comum que empresas e pesquisadores partam dos insights produzidos por três elementos-chave para entender a jornada de seus clientes: o plano de serviço, a gestão multicanal e o gerenciamento de canais móveis.
Plano (ou projeto) de serviço
Bitner, Ostrom e Morgan (2008) sugerem uma metodologia de plano de serviços, ou service blueprints, que permite que todos os membros da empresa vislumbrem o serviço completo, assim como os processos de suporte subjacentes, o que fornece a base para o desenho dos pontos críticos de contato com o cliente, das evidências físicas e de outros elementos importantes para a experiência funcional e emocional do cliente.
As ações do cliente são descritas cronologicamente na parte superior do plano, ocupando papel de destaque no desenho do serviço e fazendo com que todas as outras atividades sejam tratadas como suporte à proposta de valor oferecida ou cocriada com o cliente.
Fonte: Adaptada de Bitner, Ostrom e Morgan (2008, p. 9).
Gestão multicanal
A literatura multicanal oferece insights importantes para analisar, gerenciar e influenciar a jornada do cliente. Ao considerar as escolhas de vários canais em diferentes fases da experiência do cliente, esses estudos identificam padrões de uso e fornecem evidências de comportamentos em que o cliente pesquisa em um canal e compra em outro.
Nesse sentido, o termo "showrooming" tem sido utilizado para descrever o hábito de pesquisar na loja e comprar on-line, e o termo "webrooming", para a prática de pesquisar on-line e comprar na loja. Esse movimento acontece porque os canais oferecem benefícios e apresentam custos diferentes. Alguns deles se apresentam como mais úteis do que outros, dependendo do estágio específico no funil de compra.
As empresas utilizam estratégias omnichannel, ou omnicanal, para estreitar a relação com o cliente em diferentes tipos de canais. As diferenças entre eles estão diminuindo devido ao desenvolvimento tecnológico e à difusão de novos canais. A cada dia que passa, os preços entre as lojas físicas e o ambiente on-line tendem a se equilibrar, e a percepção de risco de comprar on-line é atenuada, movimento que deve ser acelerado em função da necessidade de isolamento social imposta pela pandemia de COVID-19.
Gerenciamento de canais móveis
O movimento conhecido como “economia do agora” é descrito por Kotler, Kartajaya e Setiawan (2017) como o estudo da jornada de compra para melhorar a experiência do cliente, considerando o tempo como um dos recursos mais escassos. Em um mundo cada vez mais conectado, as organizações procuram oferecer conveniência no acesso e nas transações.
Nesse contexto, a utilização de aplicativos para dispositivos móveis, por exemplo, melhora a experiência do usuário por meio do uso racional e objetivo de conteúdos, além de estar baseada na premissa Mobile First, Desktop Second.
Esses canais apresentam características específicas que os tornam mais adequados para pesquisa, apesar de menos adequados para compra.
Além disso, também interferem em alguns canais e interagem diretamente com outros, favorecendo práticas como o showrooming, por exemplo, uma vez que o cliente pode pesquisar na loja em seu dispositivo móvel pela melhor oferta on-line.
O celular também oferece a possibilidade de as empresas melhorarem sua estratégia de promoção, fornecendo publicidade e ofertas personalizadas em tempo real e de acordo com a geolocalização do dispositivo móvel em relação à loja.
Unidade 3
Medindo os aspectos da experiência durante a jornada do cliente
Ainda que consideremos a natureza complexa e multidimensional da experiência do cliente, as empresas precisam tentar medir e avaliar a experiência do cliente para gerar insights que contribuam para a tomada de decisão. O ideal seria que tivéssemos métodos comprovados para essa medição em cada estágio da jornada do cliente (pré-compra, compra e pós-compra) e para todos os pontos de contato.
No entanto, ainda falta consenso a respeito de abordagens de medição. As cinco dimensões principais da qualidade do serviço (confiabilidade, garantia, tangíveis, empatia e capacidade de resposta) representam um bom ponto de partida para orientar os esforços em direção a uma abordagem geral de medição da experiência do cliente.
Por outro lado, a satisfação do cliente e o Net Promoter Score (NPS) têm apresentado um desempenho igualmente bom na previsão do resultado da empresa e do comportamento do cliente.
A proposta de Reichheld (1993) conquistou espaço significativo entre empresas líderes, em função da natureza intuitiva do NPS, que é facilmente compreendido pela alta administração e pode ser incluído em painéis de marketing.
Figura - Painel com exemplo de resultados de pesquisa com base no NPS
Fonte: Pesquisa... (2019, on-line).
Em função da natureza recente e complexa da medição dos aspectos da experiência, o uso de múltiplas métricas pode apresentar um resultado melhor do que de uma única métrica, para prever o comportamento do cliente.
Apurando os efeitos dos pontos de contato do cliente
A avaliação da jornada do cliente precisa contemplar os efeitos dos diferentes pontos de contato no comportamento final do cliente (compra, uso etc.). Os modelos que se propõem a medir esse efeito são chamados modelos de atribuição, ou modelos de caminho até a compra.
Esses modelos ganham destaque principalmente em ambientes on-line, nos quais os clientes interagem com vários pontos de contato, e as empresas buscam determinar a contribuição de cada ponto de contato para o fechamento da compra.
Alguns estudos utilizam informações sobre a sequência de cliques do indivíduo para estimar as taxas de conversão e o tamanho do pedido em lojas on-line. Outros colocam foco no levantamento das interações entre diferentes pontos de contato ao longo do tempo e seus efeitos na compra.
Ainda que seja uma tarefa complexa e difícil, é importante que as empresas empreendam esforços para identificar os pontos de contato críticos (“momentos da verdade”) ao longo da jornada do cliente. No entanto, o foco dessa apuração deve estar nos principais resultados do cliente, não somente na conversão em vendas.
Unidade 4
Endereçando os fundamentos da experiência do cliente
Autores orientados para a prática enfatizam a importância do gerenciamento da experiência do cliente (CXM ou CEM, siglas para Customer Experience Management) em todos os pontos de contato. Com esse objetivo, os usos de recursos analíticos de Big Data podem ajudar a personalizar a jornada.
Além disso, é igualmente importante que a empresa promova uma cultura interna orientada para a experiência em todos os setores, o que segue a linha das teorias sobre a orientação centrada no cliente (customer centricity).
Customer experience é fruto de uma combinação multidimensional de:
Influenciar positivamente todos esses componentes pode ser menos complexo se partirmos de todo o arcabouço teórico que vem sendo estudado desde a década de 1960 por renomados pesquisadores da área do marketing.
Dessa forma, Lemon, Verhoef e Dome (2018) propõem que a empresa realize uma auditoria interna para avaliar seu desempenho em relação a dez fundamentos da experiência do cliente para, em seguida, colocar esforços na melhoria dos pontos mais críticos e importantes.
Fonte: Adaptada de Lemon, Verhoef e Dome (2018).
Essa avaliação do próprio desempenho pode ser realizada pelos seguintes questionamentos:
De uma forma geral, podemos dizer que as empresas ainda têm muitas oportunidades para usufruir os benefícios de uma boa gestão da experiência do cliente, principalmente se considerarmos o surgimento de novas abordagens e tecnologias que podem resolver alguns dos fatores complicadores da gestão nesse momento.
Referências
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