Capítulo 2

AS CARACTERÍSTICAS DO NOVO PERFIL PROFISSIONAL E AS MUDANÇAS DO MERCADO DE TRABALHO

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO DO CAPÍTULO

OBJETIVOS DO CAPÍTULO

UNIDADE 1

Competências profissionais essenciais

UNIDADE 2

Gestão de carreira

UNIDADE 3

Valorização dos talentos

RESUMO

INTRODUÇÃO DO CAPÍTULO

Neste capítulo, exploraremos as competências consideradas essenciais para os profissionais no mercado de trabalho, mediante os desafios que serão enfrentados.

Em seguida, analisaremos o processo de gestão de carreira, apresentando o desenvolvimento do protagonismo pessoal. Serão abordadas também as complexidades existentes no Brasil e o impacto para o processo de evolução profissional.

Por último, abordaremos o olhar das organizações para a valorização dos talentos, considerando as responsabilidades corporativas, o papel dos gestores, da área de pessoas e dos indivíduos.

Objetivos do capítulo

Ao final deste capítulo, será possível compreender:

  • as competências consideradas essenciais para o mercado;
  • o modelo de gestão pessoal de carreira;
  • a retração do mercado de trabalho e o impacto disso na vida dos trabalhadores;
  • o processo de gestão de carreira e as responsabilidades dos gestores, da área de pessoas e dos indivíduos.

Para melhor compreensão das questões que envolvem os objetivos apresentados, este capítulo está dividido em:

Unidade 1 – Competências profissionais essenciais

Unidade 2 - Gestão de carreira

Unidade 3 - Valorização dos talentos

Unidade 1

Competências profissionais essenciais

As organizações buscam, por meio de um modelo de gestão, estabelecer quais são as competências necessárias e estruturam um modelo de gestão composto de conhecimentos, habilidades, atitudes e valores necessários aos profissionais.

Podemos afirmar que cada modelo será único, a depender da realidade de cada organização, mas, considerando os impactos recentes no mundo do trabalho e as transformações exigidas por eles, é possível indicar algumas competências que são essenciais para o mercado. Para tanto, utilizaremos as competências indicadas pelo Fórum Econômico Mundial (WEF, na sigla em inglês) no documento intitulado “The future of job reports”.

O WEF destacou que o futuro e o local do trabalho sofrem impacto direto da transformação digital, gerando o fenômeno chamado de rotatividade de empregos, que considera a criação de mais de 100 milhões de novas profissões e o desaparecimento de cerca de 75% da quantidade criada. As profissões valorizadas com mais destaque integram tecnologia e competências humanas (YOUNGER, 2020).

Há sete grupos profissionais emergentes, segundo o relatório: dados e inteligência artificial; engenharia e computação em nuvem; pessoas e cultura; desenvolvimento de produto; vendas; marketing e conteúdo; economia do cuidado; e economia verde.

Nesse contexto, o Ciesp analisou o top 10 da lista de competências destacadas pelo WEF 2020-2022, descrevendo e relatando a importância de cada uma delas, conforme sumarizado no quadro a seguir.

Pensamento analítico e inovação: Capacidade de analisar situações desafiadoras e apontar soluções inovadoras. Debruçar-se sobre um problema, enxergar a essência dele, dividi-lo em partes e conseguir elaborar uma solução que não seja convencional.

Aprendizagem ativa e estratégia de aprendizagem: Autonomia e proatividade na busca por atualização contínua. Desenvolvimento ativo por meio de estratégias de aprendizagem em diversos espaços, estruturas e experiências.

Criatividade, originalidade e iniciativa: Resolução de problemas complexos com inovação, criatividade, originalidade e iniciativa, buscando sempre solucionar problemas de forma original.

Design e programação de tecnologia: Entendimento da lógica por trás dos aplicativos (apps), além de expansão da mente e das aptidões para construir rotas de soluções para os mais diversos problemas.

Pensamento crítico e análise: Capacidade de questionar e repensar alternativas; analisar as situações antes de chegar a conclusões; não confiar prontamente em opiniões alheias nem mesmo nas próprias percepções.

Solução de problemas complexos: Capacidade de resolver problemas, que requer a identificação do objetivo e a coordenação de esforços rumo à conclusão de um processo, envolvendo a conexão de competências técnicas e comportamentais.

Liderança e influência social: Condução de pessoas a um destino específico, influenciando-as para que tomem decisões certas, sustentáveis e visando ao bem coletivo.

Inteligência emocional: Conhecimento de si mesmo para se tornar capaz de lidar com frustrações, controlar impulsos e manter a motivação, independentemente das adversidades. O profissional que se espera para o futuro próximo, além de possuir conhecimento sólido em seu segmento, será capaz de produzir e cocriar com time multidisciplinar.

Raciocínio, resolução de problemas e ideação: Pensamento, reflexão e maior questionamento perante problemas simples até os mais complexos. Aumento do foco para a busca de uma solução, preferencialmente simples e inovadora, conseguindo produzir grandes ideias em equipe, com pessoas diferentes e com distintas visões de mundo e, consequentemente, dos problemas a serem resolvidos.

Análise e avaliação de sistemas: Capacidade de delimitação e avaliação de um sistema (por exemplo, projeto de desenvolvimento de um produto ou serviço), com critérios bem definidos e claros, e criação de uma rota de resolução ou melhoria do que tiver sido analisado.

Tanto o relatório do WEF quanto o do Ciesp apontam para a consolidação de competências técnicas e comportamentais, sendo as últimas a principal causa de insucesso profissional (MIOZZO, 2015).

O início do processo de desenvolvimento consiste em uma análise clara das capacidades e aptidões que possuímos, do que precisamos melhorar ou alavancar e das lacunas de competência. A autonomia apontada nas competências do top 10 em aprendizagem ativa deixa clara a exigência da autorresponsabilidade como competência a ser desenvolvida.

O medo em relação à carreira atinge a maior parte dos profissionais, especialmente pessoas em situação de vulnerabilidade social. Um olhar atento poderá gerar oportunidades de migração, especialmente para quem atua nas profissões que poderão desaparecer nos próximos anos. Enxergar a rotatividade de empregos é uma ação necessária, pois impacta indivíduos e o coletivo, seja em virtude da oportunidade de criação de novas funções ou pela enorme quantidade de desempregados que poderá gerar.

Você sabia?

O conceito de habilidades transferíveis é cada vez mais usado no mercado. Inicialmente utilizado pelas empresas de tecnologia, indica competências que desenvolvemos ao longo da vida, em diferentes funções e experiências, nas áreas de interesses pessoais, profissionais, relacionais e hobbies, que possam ser usadas em diversos contextos profissionais.

Habilidades técnicas também estão nesse rol e abarcam a formação e diferentes estratégias de aprendizagem a que fomos submetidos ou que buscamos ao longo do nosso desenvolvimento.

Considerar as habilidades transferíveis em processos seletivos é uma forma de estabelecer critérios mais claros, reduzir injustiças e ampliar a equidade.

Se um jovem participou da organização de uma olímpiada de matemática ou esportiva na escola, a experiência faz parte da construção de competências dele e não deve ser descaracterizada por não ter sido exercida no chamado mundo do trabalho.

O Glassdoor (2020) listou algumas habilidades transferíveis: comunicação, trabalho em equipe, organização, habilidade de ouvir e liderança.

Agora que já identificamos algumas competências profissionais essenciais exigidas pelo mercado de trabalho, na próxima unidade examinaremos o processo de gestão de carreira.

Unidade 2

Gestão de carreira

Liderada pelas empresas ao longo de muitos anos, nas últimas décadas a gestão de carreira passou a ser atribuída aos indivíduos, como uma ação do trabalhador, e está diretamente vinculada ao autoconhecimento, à definição de rotas profissionais e à capacidade de desenvolvimento de competências para o alcance dos objetivos traçados. Dessa forma, o mercado passa a tratar o processo como gestão pessoal de carreira.

A progressão profissional ao longo dos anos, por meio de um planejamento consciente e da consecutiva execução, define a gestão pessoal de carreira (VELOSO, 2019).

São diversas as causas que apontam para essa conduta distante, podendo ser destacada a ausência de formação educacional que aborde o tema em diferentes estágios e de um debate ávido desde o ingresso nas organizações, passando por diferentes momentos profissionais, a respeito do desenvolvimento de aptidões.

Muitas culturas organizacionais, com destaque para as que possuem predomínio de hierarquia e estabilidade (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010), indicam como inoportuno o trabalhador trazer este tema para debate, o que acaba reforçando uma visão inadequada de organizações, especialmente de gestores, serem responsáveis pela evolução profissional dos indivíduos.

Nesse ponto, cabe rever a ideia clássica de que as empresas deveriam apresentar um plano de carreira, indicando critérios que materializem a esperada promoção, como a realização de cursos ou aprovação em testes classificatórios. No Brasil, atualmente, encontramos esse tipo de incentivo apenas em algumas diretrizes, como as presentes no setor público.

O termo carreira costuma ser descrito como um caminho estreito, e por isso, para muitos trabalhadores, ela é desenvolvida com bastante dificuldade, pois apenas aqueles que recebem oportunidades costumam vencer os obstáculos. A disputa acirrada reforça comportamentos individualistas, muitas vezes contrários às características de valores de orientação para pessoas e, especialmente, para o desenvolvimento de equipes (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).

O caminho é mais estreito quando consideramos a distribuição do desemprego por faixa etária. A situação do país indica que vários jovens de 18 a 24 anos não conseguem iniciar seu ciclo de carreira em virtude do número reduzido de oportunidades no primeiro emprego, incluindo os graduados em faculdades. A taxa de desemprego entre jovens no quarto trimestre de 2020, segundo dados do IBGE, ficou em 29,8% (CAMPOS, 2021; NERY, 2021).

Canzian (2021) informa que, na faixa etária entre 15 e 29 anos, nunca foi tão alta a proporção dos que nem trabalham nem estudam (27,1%, os chamados “nem-nem”), e que 70% dos jovens têm dificuldade de encontrar trabalho.

Apesar de não haver um estímulo de forma estruturada desde cedo para a gestão pessoal de carreira, essa iniciativa poderá ser adotada em qualquer fase da vida dos profissionais, demandando principalmente investimento pessoal no processo de autoconhecimento.

Na próxima unidade, daremos continuidade à análise de carreira, considerando o processo de valorização dos talentos em longo prazo e os possíveis impactos nas organizações e nos indivíduos.

Unidade 3

Valorização dos talentos

David Ulrich, um dos nomes mais importantes para a área de recursos humanos e gestão de pessoas, destacou em um evento para executivos realizado em São Paulo em 2016 que o engajamento é o segredo para atração e retenção dos melhores empregados. Na ocasião, ele indicou em seis passos o que deve ser feito na gestão estratégica de talentos nas empresas (ULRICH, 2016).

De acordo com Ulrich (2016), a empresa precisa definir o que é talento – que, para ele, é uma construção que envolve competência, comprometimento e contribuição. A competência remete ao conceito de pessoa certa para a vaga, considerando competências técnicas e comportamentais existentes, bem como as condições para o desenvolvimento, quando necessário.

Comprometimento e contribuição remetem à conexão e ao sentido, respectivamente, relativos ao desejo do indivíduo de atuar na organização. Fica claro que a conquista dos talentos envolve a necessidade das empresas de alcançarem seus objetivos, e não apenas o desejo de fazerem com que os colaboradores se sintam bem.

Adquirir

• Seleção por meio de recrutamento interno.

• Recrutamento externo considerando a indicação realizada por empregados.

Construir

• Desenvolvimento dos empregados e apresentação dos processos e cultura, considerando a lógica 50-30-20:

- 50% por meio do próprio trabalho;
- 30% por meio de treinamentos e processos de inovação;
- 20% por meio da experiência de vida de cada um.

Emprestar

• Equipes de consultores, vendedores, clientes e fornecedores podem contribuir para o crescimento da empresa, não só a equipe interna.

Promover

• Promoção de pessoas com alto desempenho.

• rocesso sucessório para níveis executivos.

Demover

• Profissionais que apresentam baixo desempenho precisam de desenvolvimento e, em último caso, devem ser demitidos.

• Avaliação de desempenho é uma ferramenta essencial.

Vincular

• Profissionais com bom desempenho precisam ser reconhecidos e recompensados, além de promovidos, para que cada vez mais estejam vinculados à organização.

Os conceitos apontados por Ulrich (2016) reforçam a necessidade de engajamento dos colaboradores, a observação contínua da gestão de desempenho com planos e comunicação clara, permitindo que o processo de desenvolvimento ocorra. Dessa forma, nota-se também a importância da clareza nos processos de promoção, reconhecimento e recompensa para o bom desempenho, e, após esgotadas as alternativas de ação, do desligamento dos profissionais com baixo desempenho, por exemplo. O processo sucessório também é indicado para a alta liderança.

As decisões em relação aos colaboradores precisam ocupar o espaço de prioridades, pois são imensamente relevantes em um horizonte de longo prazo tanto para eles quanto para as empresas (BOHLANDER; SNELL, 2015).

É essencial que os colaboradores tenham acesso às informações da empresa para fazerem o planejamento de suas carreiras.

O conhecimento dos direcionadores estratégicos, aliado à percepção que a gestão possui, é parte importante da análise das possibilidades e das decisões de investimento na carreira na própria empresa.

A definição do modelo de gestão de carreira da empresa deverá deixar claro o papel e as responsabilidades dos gestores, da área de gestão de pessoas e dos colaboradores. Estimular a gestão pessoal de carreira não significa a empresa abster-se da responsabilidade de apresentar uma proposta clara, alinhada à estratégia, e um modelo que favoreça ao empregado desenvolver suas escolhas sobre os próximos passos na organização. A gestão de talentos adequada impacta as organizações e os indivíduos no longo prazo.

RESUMO

Vimos em nossos estudos o panorama do mercado de trabalho e algumas das competências consideradas essenciais em um mundo em constante transformação. Você teve a oportunidade de conhecer, por exemplo, as competências destacadas pelo Fórum Econômico Mundial (WEF) para o ciclo 2020-2022.

Neste capítulo, apresentamos ainda a evolução da gestão de carreira para um espaço de autogestão e protagonismo, exigindo cada vez mais dos trabalhadores a responsabilidade pelo autoconhecimento e pelo autodesenvolvimento.

Esperamos que o material ajude na reflexão sobre sua carreira e gestão pessoal.