Capítulo 3
Atração de talentos
Gestão de desempenho – avaliação de desempenho e competência
Sucessão
Neste capítulo, discutiremos o processo de atração de talentos, considerando a ótica das empresas e trabalhadores. O desenvolvimento do processo de gestão de desempenho será abordado utilizando premissas para conexão entre objetivos organizacionais, áreas-fim e indivíduos.
Outro ponto abordado neste capítulo trata da capacitação de gestores para o processo de avaliação de desempenho, avaliação de competência e feedback.
O processo de sucessão é apresentado, considerando processos e práticas de empresas premiadas em 2020.
Mantenha-se atento(a) e bom estudo!
Ao final deste capítulo, será possível:
Para melhor compreensão das questões que envolvem os objetivos mencionados, o capítulo está dividido em:
Unidade 1 – Atração de talentos
Unidade 2 - Gestão de desempenho – avaliação de desempenho e competência
Unidade 3 - Sucessão
Unidade 1
Para a gestão estratégica de pessoas, o processo seletivo é considerado um dos sistemas mais importantes de recursos humanos. Para que ele ocorra com êxito, torna-se essencial definir, criteriosamente, os requisitos do perfil da vaga e apresentá-los ao mercado.
Associada ao processo de recrutamento, que visa mapear interna e externamente profissionais com as competências requeridas para a função, a seleção é definida como a ação de decisão para o preenchimento de uma vaga.
A atração trata da capacidade de uma organização de gerar o interesse em profissionais que possuam as competências técnicas e comportamentais requeridas para o cargo.
O alinhamento das pessoas à organização torna-se prioridade para muitas empresas, que buscam encontrar candidatos que apresentem valores pessoais amplamente alinhados aos organizacionais. Esse alinhamento é considerado relevante para o desenvolvimento de um trabalho mais efetivo em equipes e conduzido como um requisito organizacional, assim, os gestores optam por não selecionar candidatos que não apresentem adesão à cultura, mesmo que precisem renunciar a capacidades técnicas para o exercício da função.
A adequação da pessoa à organização apresenta preocupação quanto à diversidade, pois prioriza o desenvolvimento de um time uniforme de colaboradores (BOHLANDER; SNELL, 2015).
Para as organizações, o processo seletivo deve ser considerado estratégico, pois confere, inicialmente, a capacidade de atrair talentos.
Nesse sentido, cabe entendermos a mobilização dos indivíduos na decisão de se candidatar a uma vaga: “afinal, o que buscamos em uma organização?”.
Existem diversos fatores que atraem os profissionais para as organizações, dentre eles, a participação em rankings que avaliam as melhores empresas para se trabalhar. As avaliações realizadas pelos empregados visam capturar os elementos mais relevantes, que passam a ser fontes no processo de atração.
A busca por alguém para ocupar uma vaga envolve a organização e o conhecimento que ela dispõe para, de forma especial, gerar uma atrativa Proposta de Valor para o Empregado (Employee Value Proposal - EVP). Ter acesso ao que a organização valoriza na relação com os empregados contribui, de forma significativa, para o processo de atração. Uma boa proposta indica o reconhecimento do propósito corporativo e gera possíveis sinergias com aquilo que o candidato busca realizar.
Quando observamos o interesse das empresas em possibilitar oportunidades de desenvolvimento de carreira para os empregados, contemplamos o contexto da valorização de talentos, o qual discutimos no Capítulo 2.
Na próxima unidade, abordaremos o papel das organizações e dos indivíduos no processo de gestão do desempenho.
Unidade 2
A gestão voltada ao engajamento envolve a necessidade de as organizações identificarem o capital humano como estratégico.
De acordo com Hitt, Miller e Colella (2013), há cinco critérios (contratação seletiva, treinamento extensivo, poder de decisão, compartilhamento da informação e remuneração baseada em incentivos) destacados no modelo de administração com alto nível de envolvimento, apontados por estudos como diretamente relacionados a relações mais fortes no ambiente de trabalho, com satisfação e produtividade.
A busca pela elevação do nível de satisfação dos clientes também é apresentada como resultado do modelo.
Na unidade anterior, o processo de contratação seletiva foi analisado, indicando a relevância estratégica, que considera o processo de recrutamento interno e externo, os profissionais com competências técnicas e comportamentais e o alinhamento à proposta de valor da organização.
Considerando os outros elementos elencados na administração com alto nível de envolvimento, torna-se fundamental um processo que analise a capacidade de entrega dos indivíduos e as competências associadas. Exploraremos, a seguir, o modelo de gestão de desempenho, além de outras diferentes abordagens.
A Endeavor aponta, em publicação de 2015 atualizada em 2021, o framework de definição de metas criado pela Intel, denominado Objectives and Key Results (OKRs). Utilizado pela própria rede de empreendedores e por diversas gigantes de tecnologia do Vale do Silício, o modelo possibilita que todas as equipes estejam caminhando na mesma direção, com metas e indicadores definidos.
A Endeavor (2021) indica 13 passos para adoção da metodologia de OKR, considerando sua experiência com diferentes empresas no Brasil e no mundo:
1 - Comece pequeno e itere – essa etapa é importante porque nem sempre toda a organização poderá fazer a implementação da metodologia. Por isso, é importante contar com pilotos. A iteração tem a ver com a possibilidade de repetição e escalabilidade do processo.
2 - Crie uma vitória inicial – aqui, o que se deve buscar é uma primeira conquista para ajudar a manter o processo fluido, garantindo novas conquistas e permitindo que a metodologia se torne parte da cultura da organização.
3 - Treine o time no “por que” e no “como” – a equipe precisa estar segura sobre a motivação para adoção das métricas e, principalmente, precisa saber como executá-las.
4 - Tenha foco, alguns pratinhos não devem subir – apesar de, em metodologias ágeis, serem buscados perfis multidisciplinares, isso não quer dizer que as pessoas envolvidas tenham que estar fazendo muitas coisas ao mesmo tempo, ou seja, é necessário foco.
5 - Os key results devem ser métricas – os resultados-chave são diferentes, na essência, dos objetivos. Ou seja, precisam ser quantitativos e mensuráveis, enquanto os objetivos, normalmente, são subjetivos.
6 - Defina OKRs para a empresa – os OKRs podem ter função mais delimitada, mas é interessante que tenham sempre relação com a estratégia mais global da organização. Por isso, devem ser definidos de forma mais abrangente, para toda a organização.
7 - Desdobre os OKRs para os times – com que a estratégia global possa ser perfeitamente entendida e executada em grupos menores, para que todos sejam parte da construção dos resultados estratégicos.
8 - Defina os OKRs em sessões de OKR planning – as sessões de planejamento de OKRs são realizadas em forma de plenária, com a participação mais democrática possível, tanto vertical quanto horizontal, provocando maior alinhamento organizacional e compreensão sobre o que se espera.
9 - Saiba como dar notas aos OKRs – estabelecendo proporcionalidade às metas desejadas ou boas métricas para os Resultados-Chave (Key Results - KRs), é possível acompanhar o processo e avaliar o sucesso da empreitada.
10 - Use multiplicadores, os OKR masters – esses multiplicadores são pessoas que funcionam como uma espécie de embaixadores da causa dentro da organização. Normalmente, contam com um perfil de coaches (ou personal trainers) para garantir que todos terão apoio para seguir o processo após o aprendizado.
11 - Insira os OKRs no dia a dia do time – ao levar a metodologia de OKRs para dentro da organização, é importante saber que ela precisa ser sempre priorizada e transformada em parte da rotina das equipes, por meio de reuniões e ferramentas similares às da gestão de projetos, para acompanhamento diário.
12 - Saiba como adotar stretch goals – esse tipo de metas é mais desafiador para as equipes, porque tem como objetivo tirar essas equipes, e a empresa de forma geral, da zona de conforto delas. Portanto, recomenda-se a adoção dessas metas em processos mais maduros de utilização de OKRs, para não desestimular as pessoas.
13 - Saiba lidar com a remuneração - por conta da natureza de ciclos mais curtos com foco em KRs, sugere-se que os OKRs não sejam utilizados para premiação derivada de avaliação de desempenho, que requer ciclos mais longos. Outra sugestão é não promover mudanças na remuneração no mesmo ano da implementação dos OKRs, para que os colaboradores não vinculem uma coisa à outra de forma equivocada.
Líderes utilizam padrões de conexão com as equipes e precisam avaliar a contribuição dos times e dos colaboradores utilizando o processo de avaliação de desempenho.
Avaliação de desempenho
O sistema de avaliação de desempenho e a estrutura com a qual é aplicado podem interferir, positivamente, no comportamento dos funcionários (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). Apresentando diferentes objetivos, a avaliação colabora para decisões no processo de gestão de pessoas, como recrutamento interno, promoções, reconhecimento, recompensas, treinamento, transferências e desligamentos.
O modelo exige a definição de critérios claros e conectados aos resultados que a empresa precisa atingir.
Já na avaliação de competências, avalia-se como o resultado precisa ser alcançado além disso, ela está diretamente vinculada à análise de comportamentos relacionados aos valores corporativos e às técnicas necessárias para a plena realização da função.
Avaliadores
Além da avaliação realizada pelo gestor e da autoavaliação, as organizações também utilizam outros critérios de avaliação, feitos por outras pessoas.
É essencial que os avaliadores estejam preparados e que os gestores forneçam feedback contínuo aos colaboradores.
A ideia equivocada de fornecer o feedback apenas nos períodos formais de avaliação da empresa pode dificultar a compreensão de entrega e recursos próprios diante de outros profissionais do time.
As metodologias ágeis têm contribuído para uma nova modelagem no processo de acompanhamento de equipes e indivíduos, simplificando e reduzindo a periodicidade do contato e estabelecendo uma gestão transparente. Muitas organizações estão revendo o sistema de avaliação, considerando a agilidade como essencial para a nova dinâmica.
Na próxima unidade, vamos explorar o processo de sucessão nas empresas.
Unidade 3
Buscando elaborar um planejamento de desenvolvimento para sucessão de líderes, as empresas realizam o processo de avaliação de potencial.
O planejamento de sucessão está perpetuando o negócio ao preencher o pipeline de liderança com pessoas de alto desempenho, para garantir que todos os níveis tenham abundância de líderes desse tipo, tanto agora quanto no futuro (CHARAN; DROTTER; NOEL, 2012).
Charan, Drotter e Noel (2012) consideram essencial a definição clara de padrões de desempenho e estabelecem a análise de três categorias de potencial:
A matriz de potencial-desempenho ou nine box, utilizada por diversas organizações, possibilita uma análise ampla dos elegíveis à sucessão por parte do staff da área, que conta com a consultoria estratégica de RH (área de pessoas). As decisões são tomadas coletivamente, e não de forma unilateral.
Figura - Matriz de desenvolvimento de lideranças
Fonte: Drotter Human Resources apud Charan, Drotter e Noel (2012).
Como resultado do processo de mapeamento de potencial desempenho, as empresas definem ações a serem adotadas, considerando cada posição, envolvendo promoções, programas de retenção, recompensas, treinamento, desenvolvimento ou desligamento dos colaboradores.
A lista Top Employers Brasil 2020 (MELHOR RH, 2020b) contemplou diversas empresas que se destacaram pelo processo de gestão de desempenho e sucessão.
Depoimentos registrados apresentam algumas práticas:
“No planejamento de nossa força de trabalho, visamos minimizar mudanças que possam impactar a experiência de nossos clientes. Para isso, criamos uma revisão de talentos trimestral, quando avaliamos performance e potencial, além dos desafios do time” (MELHOR RH, 2020b, on-line).
“Temos um compromisso da liderança em relação ao desenvolvimento de sucessores, utilizando um inovador modelo de avaliação e feedbacks que, além de estimular o protagonismo de nossos profissionais em seu desenvolvimento de carreira, proporciona mais proximidade entre líder e liderado, e coach e coachee” (MELHOR RH, 2020b, on-line).
RESUMO
O objetivo deste capítulo foi tratar do processo de atração, gestão de desempenho e sucessão. As palavras-chave discutidas foram: a capacidade de conexão da empresa entre seus objetivos estratégicos e o envolvimento e comprometimento dos trabalhadores.
Destacamos, ao falarmos de atração de talentos, a capacidade de uma organização de gerar o interesse de profissionais que possuam as competências técnicas e comportamentais requeridas para o cargo.
Em gestão de desempenho, observamos os processos de avaliação de desempenho e competência, além da relevância do treinamento de avaliadores para a condução do processo.
Por último, o processo de sucessão foi explorado, assim como o mapeamento de potencial desempenho.