Capítulo 1

REESCREVENDO A GESTÃO DE PESSOAS

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO AO CURSO

OBJETIVOS DO CURSO

UNIDADE 1

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

UNIDADE 2

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

UNIDADE 3

CARREIRA

RESUMO

Introdução

Para compreender o surgimento e a evolução da gestão estratégica de pessoas, deve-se conhecer o contexto que permitiu sua inauguração nas organizações e os desafios que impulsionaram tal prática. Ao longo do tempo, diversas teorias foram sendo criadas para tentar explicar e inserir as práticas da gestão dentro das mudanças que ocorreram no mundo do trabalho.

Conforme a complexidade começou a se desenvolver, a liderança com estilos básicos e sempre da mesma forma passou a dar lugar para as competências mais sofisticadas, de forma a tentar dar conta das necessidades individuais, das motivações de diferentes gerações, dos momentos de carreira e de maturidade pessoal.

Apesar de parecer uma tarefa difícil, o líder foi se reinventando, ao longo do tempo, desenvolvendo seu autoconhecimento e sendo, o tempo todo, convidado a compreender que, uma vez aceito o desafio de liderar, os resultados não são mais individuais. O jogo muda e a capacidade de influenciar e obter o melhor desempenho de cada membro da equipe é o que define a partida. A vitória? É uma conquista diária e um trabalho de desenvolvimento constante – para o liderado, para o líder e para toda a organização.

Objetivos do capítulo

Ao final deste capítulo, será possível compreender:

  • a história da gestão de pessoas;
  • uma visão crítica sobre os modelos de gestão de pessoas e suas oportunidades;
  • o contexto em que a gestão por competências surgiu;
  • a importância da carreira para ancorar as competências.

Para melhor compreensão das questões que envolvem os objetivos citados anteriormente, o capítulo está dividido em:

Unidade 1 - Gestão Estratégica de Pessoas

Unidade 2 - Gestão por Competências

Unidade 3 - Carreira

Unidade 1

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

A gestão estratégica, dentro das organizações, pressupõe um processo de decisão que ocorre consistentemente, a fim de materializar todo e qualquer plano de negócios. Assim, dentro da vertente da gestão de pessoas, é importante considerar como premissa que há um processo decisório implícito e explícito a ser trabalhado, não somente na definição dos processos de recursos humanos (RH), mas também na sua operacionalização, na análise crítica dos mesmos, na mensuração de indicadores, nas proposições de melhoria contínua e, acima de tudo, em uma preparação minuciosa para todos os profissionais de RH e líderes, que estarão, dia após dia, liderando essa jornada.

A partir do momento em que se entende o papel e a importância de todos os atores que constituem uma organização, torna-se aberto o espaço para se discutir o conceito e as premissas da gestão estratégica. Assim, podem-se considerar três níveis hierárquicos para a compreensão desse modelo de gestão:

Figura 1 - Esquema de Hierarquia de Gestão

Fonte: Adaptada de Teixeira et al. (2005).

No nível institucional, estão as decisões que são centralizadas. Estas dizem respeito aos planos de longo prazo, que visam à sustentabilidade da organização, por meio da maximização das oportunidades, da otimização de recursos, da sincronização dos processos e da inovação conceitual.

No nível dos negócios, o objetivo é gerenciar os processos em paralelo, visando às oportunidades em perspectivas horizontais e verticais. Deve-se tomar decisões que estejam alinhadas às estratégias institucionais, com o objetivo de contribuir com a alta performance organizacional. Se cada unidade for líder em suas linhas de negócio, a empresa será líder perante seus competidores.

Já o nível funcional consolida as demandas de cada negócio, as necessidades e as estratégias dos diferentes suportes funcionais, que atuam para o negócio acontecer.

Há que se considerar que antecipar o futuro não é uma tarefa simples ou trivial, uma vez que se deve ponderar os fatores objetivos e subjetivos do contexto. E, se este é transformado, ao longo do tempo, por pressões sociais, como prever quais serão as demandas e as necessidades dos indivíduos em um intervalo temporal mais longo e como avaliar a capacidade da liderança para tal desafio?

Unidade 2

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Para responder à reflexão trazida anteriormente, é importante pensar que uma organização só cria sua marca empregadora, institucional e seu posicionamento reputacional, no seu país e no mundo, porque alguém idealizou esse posicionamento, colocou-o em um plano estratégico, compartilhou essa visão, cascateou a mesma para outros níveis da organização e promoveu o engajamento da equipe para que, juntos, pudessem transformar esse ideal em realidade.

E o que justifica que um líder tenha mais capacidade do que outro para realizar essa tarefa, com toda a sua complexidade? A resposta também carrega a mesma dose de complexidade, ainda que seja apresentada por uma única palavra: competência.

Existe, atualmente, uma corrida para estudar e descobrir, por parte dos acadêmicos e dos líderes organizacionais, os elementos de uma organização que a possibilita se diferenciar das outras. Alguns autores já argumentam que o principal elemento é desenvolver competências difíceis de replicar. Portanto, será demonstrado, neste material, o contexto que possibilitou a emergência do conceito de competência e de sua gestão estratégica dentro das organizações.

As competências essenciais devem, portanto, ser um parâmetro norteador das políticas da empresa. Na perspectiva da gestão de pessoas, as competências tendem a se relacionar com os indivíduos que fazem parte da organização. Assim, as competências individuais devem ser decorrentes das core competencies, que são definidas e, ao mesmo tempo, definem a organização.

De acordo com Joel Dutra (2001), a competência é compreendida por muitas pessoas e por alguns autores como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades. Porém, é ressaltado que essa forma tem se mostrado pouco instrumental, pois não é garantido que a empresa se beneficiará diretamente dos atributos individuais do empregado. Atualmente, estima-se que os níveis de engajamento contribuem substancialmente para que as competências sejam explicitadas em níveis mais evidentes e significativos para a organização.

Quanto à sua classificação, as competências podem ser (FLEURY, 1999):

Competências técnicas

Específicas para uma operação, ocupação ou tarefa (desenho técnico, operação de um equipamento, finanças).

Competências comportamentais

Saber ser, incluindo atitudes e comportamentos necessários para o relacionamento entre pessoas (comunicação, negociação, trabalho em equipe).

Competências do negócio

Compreensão do negócio, de seus objetivos, das relações com o mercado, do ambiente sociopolítico (conhecimento em negócio, planejamento, orientação para o cliente).

O processo de operacionalização de um sistema de gestão de pessoas baseado em competências pode ser realizado em três etapas:

1) definição das competências essenciais da organização, desdobramento em competências dos grupos de cargos e em competências individuais específicas;

2) elaboração dos níveis de complexidade do trabalho, work levels – ou hierarquia de cargos, alinhados às competências dos cargos e individuais;

3) elaboração do modelo de competências, que se conecta com os demais processos de gestão de pessoas, tais como: remuneração, treinamento, recrutamento e seleção, programas de carreira.

Unidade 3

CARREIRA

Além de apoiar a estruturação do modelo de competências, pautado na estrutura de cargos, o modelo de gestão de carreiras surgiu para ancorar, guiar e proporcionar visibilidade acerca dos caminhos possíveis de crescimento e desenvolvimento dentro do ambiente organizacional.

O sistema de administração de carreiras, segundo Joel Dutra (2001), pode ser caracterizado como um conjunto de diretrizes e instrumentos de gestão de carreira integrados aos demais instrumentos de gestão de recursos humanos, como uma estrutura de carreira e um conjunto de políticas e procedimentos que visa conciliar as expectativas da pessoa e da empresa.

Já a estrutura de uma carreira pode ser construída segundo três direções:

I

Em linha, na qual a sequência de posições está alinhada em uma única direção, não oferecendo alternativas às pessoas.

II

Em rede, ou em W, que favorece várias opções para cada posição na empresa. Permite à pessoa estabelecer sua trajetória a partir de critérios de acesso previamente definidos. Engloba a possibilidade de uma carreira técnica, dentro da área de projetos, por exemplo.

III

Paralelas, que permitem que a pessoa oriente sua trajetória em duas direções – uma de natureza profissional e outra de natureza gerencial. Independentemente da direção escolhida, as pessoas têm acesso aos maiores níveis de remuneração e de reconhecimento oferecidos pela empresa. A forma mais conhecida de carreira paralela é em Y, composta por uma base comum, um braço técnico e um braço gerencial.

Figura 2 - Exemplo de carreira em W

Fonte: Elaborada pela autora.

Figura 3 - Exemplo de carreira em Y

Fonte: Elaborada pela autora.

Adicionalmente, foram incorporados ao conceito de carreira e desenho das trilhas de desenvolvimento a carreira e o profissional em forma de T. Significa entender que tanto o especialista quanto o generalista possui extrema importância para as empresas e que uma pessoa pode passar por ambas as etapas, ao longo da sua carreira, e conciliar as duas vertentes em seu perfil, desde que cumpra com os requisitos de desenvolvimento requeridos por cada pilar do conceito.

Figura 4 - Esquema: pessoa em forma de T

Fonte: Adaptada de Brown (2017).

O conceito “pessoa em forma de T” foi propagado pelo CEO da IDEO e autor do livro Design Thinking, Tim Brown (2009). Esse conceito traz uma reflexão sobre um paradoxo comum aos profissionais, quando estão planejando sua carreira e sua jornada de desenvolvimento. A questão do que faz mais sentido – ser um especialista ou um generalista – também permeia as indagações dos gestores, quando estão facilitando o percurso de desenvolvimento dos seus liderados. São escolhas que exigem renúncias e que podem ser determinantes para as oportunidades futuras.

O traço vertical do T significa habilidade e conhecimento profundos e especializados que permitem ao profissional criar novos conceitos e gerar novos insights a partir do seu conhecimento, bem como multiplicá-lo internamente. O traço horizontal do T significa a multidisciplinaridade de conhecimento acumulada ao longo da carreira do profissional que, em vez de ter uma experiência tão focada e profunda em uma área de conhecimento, atua em diferentes áreas, correlatas ou não, e adquire um conhecimento menos profundo e mais diverso. Para o processo criativo, pode agregar diferentes perspectivas, por já ter interagido com perfis mais diversos. Traz um dinamismo para a discussão e permite maior diversidade. Contudo, esses dois traços também podem coexistir, a depender de como a pessoa estrutura sua carreira. Por exemplo, se trabalha por um tempo como especialista e depois decide seguir uma carreira mais generalista. Tim Brown afirma que “pessoas em forma de T possuem, ao mesmo tempo, habilidades analíticas profundas, mas também ampla empatia para com as outras habilidades e disciplinas encontradas nos negócios”.

FIQUE ATENTO

Para cada desenho de carreira, é necessário ter descrições de cargo que evidenciem todos os requisitos necessários para a função, os quais contemplam não somente a formação acadêmica, mas também o tempo de experiência e as competências necessárias para o exercício das atividades.

Na atualidade, considera-se o treinamento como um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir para a materialização dos objetivos organizacionais.

Desta forma, o treinamento permite que as pessoas possam contribuir com mais eficácia para os resultados da empresa. Agrega, portanto, valor a toda a cadeia.

O treinamento é composto por quatro etapas:

Diagnóstico

É o levantamento das necessidades de treinamento, através de métodos como a análise organizacional, a análise dos recursos humanos, a análise da estrutura de cargos e a análise do treinamento.

Desenho

É a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas.

Implementação

É a aplicação e a condução do programa de treinamento, por meio de técnicas para disseminar a informação, com treinamentos no cargo e treinamentos em classe.

Avaliação

É a verificação dos resultados do treinamento, que pode se basear em dados concretos, medidas de resultados, economias de custo, melhoria da qualidade ou economia de tempo.

Há, portanto, uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Apesar de seus métodos apresentarem similaridade, a perspectiva de tempo no resultado de ambos é diferente. O treinamento é focado no cargo atual e procura aprimorar as habilidades e capacidades vinculadas ao desempenho do cargo imediato, por isso, orienta-se para o presente. Já o desenvolvimento procura aprimorar habilidades e capacidades requeridas por um cargo que será ocupado por uma pessoa no futuro, porém, tanto o treinamento como o desenvolvimento são processos de aquisição de conhecimentos, o que permite a alteração comportamental das pessoas através de quatro tipos de mudanças: transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades, de atitudes e de conceitos, os quais são importantes para o profissional e para a organização.

Atualmente, visto que a competição entre organizações é um arriscado desafio que deve ser enfrentado diariamente, a ideia de perder bons profissionais para o mercado ainda não é muito aceita, principalmente se o conhecimento técnico é muito específico.

RESUMO

Em um cenário dinâmico, que envolve uma série de incertezas, a capacidade de gerenciar pessoas de forma a promover o engajamento dos profissionais é essencial para que a organização alcance o nível de performance desejado. Por isso, é importante compreender as premissas de uma gestão estratégica de pessoas e todas as variáveis requeridas para que essa arte aconteça.

Mais do que técnica, o gestor de pessoas precisa conhecer profundamente as capacidades individuais, as aspirações de carreira, a estrutura da organização e suas possibilidades, para que possa fazer, com maestria, a convergência de interesses – dos liderados e da empresa.

A carreira é o desenho estruturado e, muitas vezes, pouco estruturado, para que os cargos possam se organizar, ainda que somente em uma perspectiva de projetos, com ciclos mais curtos, ou de maneira tradicional, de forma mais linear, no tempo. Por meio da carreira, os cargos e as competências emergem a fim de se conectarem a melhores pessoas, com as oportunidades adequadas, para que possam também dar o seu melhor.