As organizações estão experienciando momentos de incerteza, riscos, crises e caos. O contexto econômico atual é marcado pelos traços, considerados inevitáveis, de inovação e mudança.
Capítulo 4
MINDSET DA LIDERANÇA
CULTURA
ESTRATÉGIA
Sabe-se que o diferencial para manter a longevidade de profissional na organização é uma liderança efetiva. Pode-se entender seu exercício a partir das ações de um líder que consegue alcançar níveis de equilíbrio entre sua capacidade cognitiva de tomar decisões difíceis, mas assertivas, especialmente em cenários de incerteza, que é capaz de criar seguidores, através da sua influência positiva, e ainda, que consegue trazer um ambiente que inspira o trabalho criativo, com capacidade de inovar.
Todas essas competências gerenciais são a mola que impulsiona a criação e a manutenção de uma cultura em que as pessoas se sentem importantes no ecossistema. Trabalhar motivado não significa apenas querer entregar o máximo e o melhor da sua performance. Significa, também, construir níveis elevados de conhecimento de forma colaborativa. Isso cria senso de pertencimento, aumenta a confiança e a autoestima.
Não é possível pensar em uma liderança efetiva sem pensar que os líderes são os maiores responsáveis pela construção da cultura que se deseja ter na empresa, e que essa cultura é que vai favorecer a criação e a execução da estratégia. Bons planos podem falhar e planos ruins podem trazer grande impacto no resultado. O que explica isso? Líderes com competências adequadas e bem desenvolvidas para orquestrar talentos diversos, em um ambiente favorável à construção conjunta de conhecimento.
Ao final deste capítulo, será possível compreender:
Para melhor compreensão das questões que envolvem os objetivos acima, este capítulo está dividido em:
Unidade 1 - Mindset da Liderança
Unidade 2 - Cultura
Unidade 3 - Estratégia
Unidade 1
As organizações estão experienciando momentos de incerteza, riscos, crises e caos. O contexto econômico atual é marcado pelos traços, considerados inevitáveis, de inovação e mudança.
Para lidar com esse contexto, que marca o paradigma da transição do modelo taylorista de gestão para um modelo paradoxal, baseado em relações muito mais complexas e não lineares, os líderes precisam desenvolver diversas competências complementares e horizontais, como autogestão, influência, tomada de decisão e solução de problemas, criatividade e inovação.
Por isso, fazer conexões mais holísticas acerca das ferramentas e das tecnologias de gestão, como estudado no capítulo 3, juntamente com as avaliações mais profundas do perfil individual, permite que o líder tome decisões mais assertivas sobre o futuro do seu liderado, dentro da organização.
Por isso, a abertura do líder para a diversidade de pensamento é determinante para que haja inovação dentro da empresa. E inovação gera maior poder de competitividade organizacional, o que aumenta a possibilidade de crescimento para todos. Essa abertura, traduzida pela capacidade de ouvir ativamente, sem julgamentos, de ter empatia e autoconhecimento e de fazer boas construções de relação, está associada ao mindset de crescimento. Se os líderes ficarem presos aos modelos do passado, que já não cabem mais em um novo contexto, ao se fecharem para o aprendizado de novas competências e trabalharem com resistência à mudança, a influência nos outros será negativa e o grupo não irá evoluir, ao contrário, a estratégia tende a falhar. Esse é o mindset fixo.
Figura: Dois tipos de mentalidade
Fonte: Saito (2020, on-line).
A figura anterior retrata exatamente o que se espera de uma liderança em processo de mudança e os desafios que uma transformação traz, especialmente quando há resistência dos envolvidos. Bons agentes de mudança possuem mindset de crescimento, comportamentos e atitudes positivas, que auxiliam o processo de mudança, incentivam o desenvolvimento de novas capacidades, buscam proativamente o feedback, entendem o erro como forma de aprendizado, se vulnerabilizam, ao assumirem que não possuem todas as respostas e, ao mesmo tempo, se disponibilizam a aprender junto. O clima de trabalho tende a ser mais positivo e as relações interpessoais mais leves e efetivas.
Praticar novos comportamentos de forma consistente é importante, pois, com o tempo, novos comportamentos praticados por repetidas vezes tornam-se novos hábitos.
Através dessa técnica é possível ensinar ao cérebro novas formas de fazer as coisas. Isso nos possibilita desfazer crenças limitantes (traços do mindset fixo), aumentar a autoconfiança e valorizar a autenticidade.
Assim, é importante destacar e conceituar algumas das principais competências gerenciais da atualidade:
Ao visualizar essas competências nos profissionais, ainda que haja oportunidade de desenvolvimento ou que a pessoa não esteja em posição de liderança, é importante avaliar, conjuntamente com as outras competências (técnicas comportamentais e de negócios), nesses comitês para discutir performance e potencial, se esses indivíduos podem ser mapeados como sucessores das posições de liderança da organização.
Trabalhar a sucessão significa se preparar para o futuro, permitir que os ocupantes atuais possam vislumbrar seu crescimento e apoiar o desenvolvimento dos seus sucessores, para que seja bem-sucedido.
Isso garante agilidade nos processos seletivos internos, especialmente para posições que são críticas e que é prejudicial para o negócio esperar muito tempo para preenchê-las.
Ademais, se o perfil da posição for muito específico, o que exige competências mais difíceis de encontrar nos profissionais, é uma forte razão para investir no desenvolvimento interno dessas competências.
Portanto, quando os líderes possuem o mindset de crescimento, empenham-se a trabalhar seus sucessores e a aprender junto e continuamente, além disso, influenciam no desenvolvimento de outros líderes e liderados. Os traços de cultura são possíveis de transformar, favorecendo as equipes a terem alto desempenho. O papel da liderança e dos profissionais mais seniores de RH é crucial para o desenho de um plano sustentável de cultura e para a execução excelente dos planos estratégicos.
Unidade 2
Atualmente, em particular diante das grandes crises, empresas do mundo todo se voltaram a entender o real papel da cultura nas organizações. A partir disso, buscam como fazer para mudar alguns traços, já que precisam acompanhar o ritmo externo e se reinventar para assimilar as mudanças vindas de fora.
Edgar Shein (1984) apresenta a definição de cultura como:
[...] o conjunto de pressupostos básicos que um determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna, e que funcionam suficientemente bem para ser considerados válidos e ser ensinados aos novos membros, como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.
Já Schneider (2017) define cultura como “o modo como agimos para alcançar o sucesso”.
Da mesma forma que os autores, pode-se pensar que a produção de cultura acontece o tempo todo, dentro de todas as casas. Esse conjunto de códigos, traduzidos por comportamentos aceitáveis e inaceitáveis, é norteado por crenças compartilhadas ao longo das gerações, dentro das famílias. Esse conjunto de crenças e códigos de conduta é levado por cada indivíduo para dentro das empresas em que atua. O desafio da liderança é orquestrar tantas visões diferentes para criar um código próprio daquela área, de forma que as pessoas consigam interagir, se respeitar e trabalhar bem juntas, ressaltando suas afinidades e, ao mesmo tempo, apreciando as diferenças.
O líder que tenta imprimir suas crenças e seus valores dentro da equipe, sem estimular a autenticidade de cada membro, tenderá a criar uma cultura de mais opressão e, na tentativa de moldar os membros a seu jeito, perderá a oportunidade de desenvolver a criatividade e a inovação no trabalho.
Ao longo do tempo, os traços da cultura foram mudando para atender aos modelos de gestão e às competências essenciais da organização, de forma a traduzir esse conjunto de comportamentos e crenças que é criado e as mudanças promovidas pelo tempo, que influenciam na forma de pensar e agir das pessoas. Assim, novas competências surgem, amadurecem e novas formas de trabalhar se fazem necessárias.
Schneider (2017) apresenta alguns traços diferentes de culturas, que surgiram com o passar dos anos e com o amadurecimento dos modelos de gestão.
É possível identificar, ainda, esses diferentes traços, nas diferentes organizações, considerando as competências gerenciais mais evidentes e o nível de maturidade de cada empresa:
Caracterizada por padrões, dominação da liderança, eficácia da entrega, processos estruturados, ordem e previsibilidade, maior resistência à mudança.
Busca sinergia, motivação pelo pertencimento, compromisso com o todo, parceria e trabalho em equipe, senso de time, interação das pessoas, equidade, confiança e diversidade.
Persegue o propósito, a evolução, a crença, a agilidade, a subjetividade, o crescimento, a dedicação e a criatividade.
Prioriza a efetividade, a expertise, o profissionalismo, a meritocracia, o conhecimento, a excelência, o artesanato (criação e customização) e a maturidade.
Unidade 3
Para observar, de forma holística, o funcionamento objetivo e subjetivo de uma organização, o terceiro elemento, fortemente impactado positiva ou negativamente pela falta de clareza e/ou desenvolvimento das competências gerenciais, é a estratégia.
Algumas possibilidades de definir estratégia são: palavra com origem no termo grego “strategia”, que significa plano, método, manobras ou estratagemas usados para alcançar um objetivo ou resultado específico. Na sua origem, a palavra “estratégia” estava muito relacionada com a arte de fazer guerra de um líder militar, como um general, por exemplo.
Assim, pode também ser definida como a arte de coordenar a ação das forças militares, políticas, econômicas e morais, implicadas na condução de um conflito ou na preparação da defesa de uma nação ou comunidade de nações.
Ou, ainda, a arte de aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos.
Uma forma de olhar as possibilidades de acerto na criação e na implementação de uma estratégia é compreender seus antecedentes subjetivos. Conforme a figura a seguir, pode-se entender as possíveis causas para uma estratégia falhar ou ser bem-sucedida.
Figura: Antecessores da estratégia
Fonte: Elaborada pela autora.
Peter Drucker (2001) afirmou que “a cultura devora a estratégia no café da manhã”.
Isso porque, como apresentado nos módulo 1 e 2 deste capítulo, os antecessores da estratégia são a cultura e o mindset da liderança. Portanto, faz sentido acrescentar à frase de Drucker que o mindset da liderança devora a cultura que devora a estratégia no café da manhã.
Com isso, produzir mudanças em uma cultura com esse mindset significa perseguir um conjunto de comportamentos, valores e regras que delimitam os costumes de um determinado grupo de pessoas, que devem ser percebidos e replicados através do exemplo dos líderes. Esses comportamentos devem ser encorajados e permitidos, a fim de criar e desenvolver, dentro da organização, as competências difíceis de replicar.
Assim, a estratégia é consequência de toda essa construção subjetiva e bem estruturada, idealizada e construída como o valor essencial da empresa e como sua maior vantagem competitiva.
O termo “estratégia” ganhou, ao longo do tempo, um sentido de habilidade administrativa, que é externalizada pelas competências gerenciais (apresentadas anteriormente).
Sun Tzuo, há cerca de 3 mil anos, disse que
“todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas”.
Portanto, muitas vezes, antecipar-se às tendências é reconhecer necessidades dos consumidores, antes mesmo que eles as identifiquem. É viajar para um futuro distante com os recursos precários do presente e criar uma ponte através da capacidade de inovar, ousar ir além do que ninguém visualizou e acreditou, em um primeiro momento. Atravessar essa ponte pode ser, em alguns momentos, uma jornada solitária, mas é essa jornada que leva os visionários à plenitude da sua alma e à conquista dos seus sonhos.
Ao definir uma estratégia organizacional, é importante considerar o pilar do negócio (perspectiva interna e externa) e o pilar dos recursos – humanos e materiais. Deve-se criar cenários possíveis, olhar tendências e fazer benchmarking. Por isso, colocar as pessoas certas nos lugares certos é mandatório, especialmente considerando o equilíbrio entre competências gerenciais e capacidade cognitiva.
Algumas ferramentas são utilizadas para definir, cascatear e acompanhar um plano estratégico, tais como:
É uma ferramenta de planejamento estratégico, por meio da qual a empresa define suas metas e estratégias, com o objetivo de medir o desempenho através de indicadores quantificáveis e verificáveis.
É uma metodologia de gestão muito utilizada e criada recentemente, na qual se pode delinear metas, definindo como se chega ao objetivo e qual a forma de medição − conjunto de resultados-chave.
Neste capítulo, você pôde compreender que: inovar, nos modelos de gestão, sincronizando liderança (competências gerenciais), cultura e estratégia significa, entre outras coisas, antecipar-se à mudança iminente, o que requer do líder habilidades mais sofisticadas e criação de estratégias para se diferenciar frente às tendências externas, o que significa compreender toda a cadeia de stakeholders, a fim de triangular recursos, informações, competências e capacidade de tomar decisão.
Entretanto, apesar de exigir da liderança comprometimento, sabedoria e paixão pelo que faz, os benefícios são extensivos a toda a rede de pessoas envolvidas, já que os liderados também são stakeholders importantes para a organização, talvez os mais importantes. Por isso, quando todos estão motivados, o consumidor final também recebe uma dose dessa motivação, através da sua experiência com o produto ou o serviço que consome. Logo, o engajamento deve estar presente e passar por todos, pois se maximiza quando existe essa compreensão de valor compartilhada.
Assim, em uma perspectiva social, quando uma empresa cria uma cultura pautada em elementos que culminam com maior engajamento de todos os profissionais, há maior predisposição para a manutenção da saúde mental, para a diminuição do estresse, da baixa autoestima e da dificuldade de estabelecer conexões sociais. Com um clima de trabalho favorável, dentro de uma cultura de alta performance, trabalhada com o desenvolvimento adequado das competências gerenciais, não só a organização aumenta sua vantagem competitiva, mas também os indivíduos ganham, assim como suas famílias, amigos, consumidores e admiradores, que sonham em um dia fazer parte desse cenário de sucesso e realização.
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